作者李一諾是麥肯錫全球董事合夥人、前比爾及梅琳達．蓋茨基金會中國辦公室首席代表、創新教育一土教育聯合創辦人，她想告訴在無感時代還想掙扎向前的你──突破所有困境的方法，就是找到自己的力量，勇敢跨越你的「不敢」！
初為領導人，不敢「建造」
團隊需要的，不是你比以前做更多的事，而是做不一樣的事。
從「做」到「建」，職業成長的四個階段
進麥肯錫的第一年，公司舉辦過一次關於女性領導力的討論會。某家大型醫療企業非常資深的女性高管回顧自己這些年，說職業經歷分為三個階段：
． 第一個階段是做事（Do），好比建造一棟房子時做好砌磚這件事。
． 第二個階段是建造（Build），作為團隊領導者，領導大家蓋房子，從藍圖到設計，再到施工。
． 第三個階段是教練（Coach），支持團隊明確他們心目中房子的樣子，進而蓋好他們自己的房子。
在後來的10幾年裡，我慢慢體會到，在這3個階段之上，還有第四個階段—激發（Inspire），啟迪與引領每個人確定自己的目標和願景，實現自己的理想。領導力是個被討論過多的話題，如何「領」、如何「導」大概就在這四個階段裡，特別是後3個階段，而這個過程其實是一個從外到內，又從內向外的過程。
1. 做事：「做事」的時候，關鍵是學會怎樣把工作做好――需要能力、投入和責任心。在這個過程中，我們塑造著自信，像當年作為職場新人的我。
2. 建造：從「建造」開始，就進入了世俗意義上的「領導」階段。「建造」需要的是想像力、創造力、執行力，這個階段不僅需要責任心和投入，更重要的是使願景清晰，有擔當和勇氣，這是我們在職場有了自信和認可，開始獨立負責專案、帶團隊的階段。
3. 教練：「教練」這個階段需要我們做一個很重要的轉變，就是少說、多聽，並從自己衝在最前面到有意識地支持和培養周圍的人。
4. 激發：「激發」和引領，似乎是一個在前面搖旗吶喊的領導者形象，其實真正有效的激勵並不是豪言壯語，而是你真實的選擇和言行。這時候，我們不僅會影響身邊人，還會影響看似與我們無關的人。
我們在每一個角色裡，其實都在經歷這4個階段的成長。多角色的不同階段可能會共存，比如我們可能在某個領域已經到了「教練」的階段，但同時在新業務中，還在每天「做事」的階段。當父母其實也一樣，從「做事」（照顧孩子）開始，最終到「激發」（對孩子潛移默化地影響）。
職場中層，尋找自己價值的尷尬期
當好「領導」，知易行難。從「知道」到「做到」的這一路，我走得踉踉蹌蹌，也掉進過很多坑，這裡說三個最主要的坑。
一、不知道「領導」到底應該做什麼
做專案經理一段時間後，我開始做資深經理，一個人帶兩個經理做專案，這基本上就是副董事的過渡階段。
當時我已經是一個很好的專案經理了，帶分析師、和客戶溝通、向上司彙報都不在話下，但這個夾在中間的資深經理或者副董事是一個比較尷尬的角色，說實話，我當時不知道該怎麼做，我還不能讓團隊看出我的無知，所以要盡力、勤奮地做。
有一天，我的時間是安排給一個團隊的，到了客戶那裡的專案辦公室後，我發現專案經理很能幹，一切都安排得井井有條，沒有什麼需要我解決的問題。我坐在那裡不知道該幹什麼，就想幫忙做一點實際的事情吧！我看分析師做了一組分析，需要做成PPT 報告，於是我就花了兩個小時坐在那裡把幾張PPT 做好了。
我很得意地把PPT 給專案經理看，可是他看到那幾頁PPT 詫異的表情，我現在還記得，他彷彿在說：「這是啥？」接下來他說：「一諾，這是我安排給那個分析師做的，不需要你，你要是沒事就回去吧。」我這「領導」別提多尷尬了，而且當時覺得很冤，我做這件事至少是幫了忙吧？怎麼感覺像添麻煩了一樣？
那一輪我參加副董事的評選落選了，可想而知，客戶和經理們給我的回饋不怎麼樣。我後來放下自己的尷尬，去問這個專案經理：「我做什麼對你和團隊是有用的？」
他說：「其實有很多事你都可以做啊。可以去和那幾個難搞的客戶聊聊天，幫我們的工作減輕壓力；可以幫我們團隊多爭取些資源，幫我們分擔一些工作量；可以和我們的上司多溝通，我們就不用加這麼多班了。我知道你是好心做這幾張PPT，但這真不需要你做啊。」
我恍然大悟。
領導者不是繼續在「做事」層面貢獻，團隊需要你做的不是比以前做更多同樣線性的事情，而是做不一樣的事。
