企業經營之成敗興衰，正確有效的管理是箇中關鍵；而理性管理、彈性管理、人性管理，是我個人經營公司的三大原則，其中，又以人性管理最為重要。
彈性管理：提升企業競爭力
所謂的理性管理，就是將公司及工廠全部制度化。在公平且可依循的準繩之下，執行者才能按照標準、透明的規章做事，也才能跟著公司的要求達成目標。作為決策者，我常強調：有好的效能，才有好的效率，也才會有好的效果。而理性管理，就是制度化的管理。至於彈性管理，則是在理性管理之上，有適度的調整與自由發揮的空間，這對多數企業主來說並不容易做到。以彩力的工廠用電為例，台灣電力公司所設定的離峰用電時間為星期一至六的晚間十點三十分到隔天早上七點三十分，星期天則是全天皆屬離峰時段。在這些時段的用電成本僅需一般用電時段的四五％，為了節省電費，彩力一律利用離峰時段的電力生產，精算下來一個月可省下一百多萬元的電費，一年即可省下一千多萬元，這對企業來說是一筆很可觀的費用，這就是能因應環境條件做出調整的彈性管理。
彈性管理也可運用在時間管理上。舉個例子來說，某天我到公司問小兒子：「昨天怎麼六點半才回到家？」他回答：「爸爸，我們雖然五點就下班了，但剛好遇到林口塞車尖峰時段，回到家六點半是很稀鬆平常的事。」我馬上告訴他：「副董跟總經理兩位是重要主管，從今天起，一個人四點下班，另一個五點下班。總經理年紀比較大，已經七十幾歲了，他星期一、三、五及假日提早下班，早點休息，但相對的也要早一個小時上班；你比較年輕，星期二、四、六提早下班。」我的原則是，只要不影響工作，上班時間可以跟其他上班族錯開，減少通勤時間的浪費，也能增加工作效能。
另外，像是二○二二年農曆春節的九天長假，我讓員工全都提早一天下班，提早一天上班，如有其他需求再另外提出申請，讓他們能彈性運用。所以當其他人都在搶返鄉車票，我的員工就沒有這種困擾，如果真有需要，只要確認公事可以處理好，或有職務代理人可以交辦，無論是晚一天上班或請假都沒問題，而這也是彈性管理。值得一提的，就是二○二一年的清明連假，也因為讓員工可以提早一天休假返鄉，所以幾位家住花東原鄉的同仁，得以躲過當年的太魯閣號列車出軌事件。
近兩年，受疫情影響，常需施行分流上班，我也都交由各部門主管自行決議。從工廠電力運作到人員上班與休假的調配，上述這些彈性管理的案例，相信也很少有企業主能注意到。
人性管理：將員工視如己出
最後，人性管理，也是企業主最該重視的管理哲學。人是會動的，是活的、是有自身思想的個體，所以帶人一定要帶心。一家企業能否成功，端看企業主能否知道員工們心裡在想什麼、他們需要什麼，以及能不能滿足他們。我常跟員工說：「身為董事長，就該是所有員工的大家長或是兄長。」我既然能創立慈善基金會，對不認識的人慷慨給予，對自家員工不就該要更好一些？尤其這些幹部、員工是幫老闆賺錢的人，是公司的基石，沒有他們就沒有這家公司，所以要對他們更好。
性管理簡單來說就是將心比心。雖然老闆是決策者，但不能總是高高在上，需多替別人著想，人之所以會產生紛爭，就是因為太過自私，私心太重，不懂得將員工視如己出。
好比二○二二年因受疫情影響，某位幹部的婚宴只能被迫取消，於是力誠的同仁便擇期席開三桌獻上祝福，順便邀請合作的代工廠老闆前來聚餐。不過，主辦同仁仍舊擔心：「現在疫情這麼嚴重，是否要延期？」我回答他，疫情只會愈來愈嚴重，我們就如期舉行。當天，我準備了每瓶價值五千元的二十五年份威士忌，大家興致高昂，一喝就喝了十瓶。席間，我跟這兩家代工廠的老闆說：「彩力二○二二年全年度被客戶扣了二．二％的故障折讓，但力誠二○二一年整年度向代工廠扣的故障折讓僅一％，我們絕不會像有些公司亂扣錢，那不是我的經營企業文化。」我個人秉持的原則就是，做什麼事永遠要記住薄利多銷，細水才能長流，千萬不要貪多，否則就容易像山區沒做好水土保持的地基，一陣大雨後很快就會被沖毀。
我在這裡也特別提出人性管理的重要，為的就是提醒各位要留心人與人之間的相處，如果連人都帶不動，企業管理也很難成功。
本文摘自今周刊出版社《蘇說心語．精算人生》
