一位成功的遠距管理者，必須知道的領導方法

我在哈佛商學院領導力與組織行為（Leadership and Organizational Behavior）課程中，擔任教職與主任很長一段時間（我們把這個課程暱稱為LEAD），我從每一種各位能想像得到的角度，研究「領導」這個主題。我在研究各種如何、什麼、何時與為什麼的問題時，我的身分不只是學者，更是參與者；我不只以老師的角度，更以學生—也就是未來的領導者—的角度探討這些問題。在我採用這麼多角度切入的過程中，我得以從所有層面觀察領導的細節，從管理員工到一對一關係，再到引導團隊為了共同願景團結合作。對於團隊績效能否達標來說，領導的每一個層面都至關重要—畢竟達標是一件很困難的事。在遠距工作的案例中，我採用了同事法蘭西絲．弗雷（Frances Frei）與安妮．莫里斯（Anne Morriss）對領導的定義：領導，指的是運用你的存在賦予他們力量，並確保當你不在場時，那種影響也能繼續存在。領導者必須創造出適當環境，讓團隊成員清楚認知到自己的能力與力量。

法蘭西絲和安妮在二○○○年代初期研發出這套對領導的定義，當時他們剛開始和一些想要大規模改變的組織合作，其中也包括全球最有競爭力的幾家公司。他們開始注意到最成功的那些領導者，都有一些相同規律。成功的重點不在於他們自身；對於最成功的主管來說，領導的重點是幫助其他人獲得成功。這些領導者定義的成功，是創造出能讓團隊成長茁壯的環境。他們不只會雇用認為未來能有優秀表現的人才，也會設法釐清要如何幫助員工達到自己的目標。

除此之外，法蘭西絲和安妮發現領導者不只會在團隊陷入困境時提供重要指引，也會在暫時不在場時繼續提供引導，甚至在離開團隊後也一樣。遠距領導特別適合應用這個發現，這是因為遠距領導需要領導者在難以真正在場時，展現領導能力。

我發現這些限制，特別容易使領導者忽略當下正在發生的事。線上團隊有可能在毫無徵兆的狀況下變得越來越不和，就算原本是同地點工作團隊中最受愛戴的領導者，也可能嘗到失敗。當團隊在同一地點工作時，領導者可以自然而然地透過每日工作的節奏來確認團隊成員的意向，所以當出現問題時往往會非常明顯。但若領導者沒有機會聽見或看見團隊成員的狀況，原本只是髮絲般的裂縫將會逐漸擴大，直到來不及挽救、團隊結構崩解為止。因此，遠距領導者必須在遇到問題時，先釐清自己不知道什麼事，接著再決定解決方案。

在本章中，我會詳細列出領導者經常遇到的六個挑戰，解釋在執行遠距工作時，這些挑戰會如何出現，並提出已證實過的克服方法。

•地點

•階級分類

•我們與他們不同

•可預測性

•績效回饋

•團隊參與

雖然任何團隊都會以不同形式遇到這些挑戰，但在遠距環境中所帶來的傷害格外嚴重。對同地點的團隊來說，就算領導者在發現這些挑戰的早期警訊時消極處理，團隊成員依然有可能繼續成長茁壯；但若領導者在遠距工作時遇到這些警訊，請務必積極處理。如果領導者沒有及時處理這些挑戰的話，挑戰將會膨脹成分歧，最後使你的遠距團隊四分五裂。

地點的挑戰

在新冠肺炎剛開始流行時，全球勞工立刻大量轉變成遠距工作者，其中最特別的一點在於所有人遠距工作的場所都十分類似：住家。雖然每個居家辦公室的設置、科技設備或孩童照顧責任不盡相同，但每個人和他們的領導者與同事的距離大致上都同樣遙遠，沒有人可在同地點的實體辦公室工作。

不過，在這段時期與可能的未來，混合的工作形式將會變得更常見，有些人多數時間會遠距工作，其他人則至少必須花部分時間和同事實際接觸。這些工作結構上的差異，將使團隊動態變得更複雜。研究顯示，人們在團隊中的地位分配與團隊成員的實際配置，會對他們的感受造成非常深遠的影響。

配置指的不只是人們坐下來工作的實體位置，同時指的也是分散式團隊的成員有多少個工作地點、每個地點有多少名員工以及各個地點員工數量的相對平衡程度。有時候團隊動態會更加複雜，例如在某些案例中，團隊成員必須跨國工作，也就是說他們必須在不同時區、不同國界與不同的當地組織文化之下工作。

當團隊沒有成功建立橋梁跨越這些差異時，成員就會形成子群體。這些小團體或小集團通常會依據特殊利益而成立。分散式團隊也很容易依據實體位置而形成子群體。研究人員在調查配置時，發現有四種明確的排列組合，會影響團隊表現：所有人都在同地點工作的團隊、在兩個地點工作且子團體人數平均的平衡團隊、在多個不同地點工作且子團體人數不平均的不平衡團隊，與內部有部分遠距工作者（也就是地理上隔離的成員）遠離其他成員獨自工作的團隊。令人訝異的是，工作位置靠近總部及和團隊領導者在同地點工作的人，往往容易忽略在不同地點工作的成員有哪些需求與貢獻。

學者在分析這些團隊配置時發現，當團隊中的子團體人數不平衡，導致出現弱勢子團體時，整體團隊對於這些子團體的身分認同感會較低，而子團體則較不容易注意到強勢的團隊成員具有哪些專業知識。當部分成員在地理上隔絕時，無論是在家工作或單獨在一個地點工作，團隊都會較容易產生被排除的感覺。

階級分類的挑戰

人們傾向認為力量和數字之間是有關連的。人數較多的團體很容易討厭人數較少的團體，這通常是因為他們會抱持一個並不正確的想法：人數多，團體的貢獻會多於應有的比例。獨自工作的成員會覺得自己受到威脅，擔心人數多的團體試圖侵占他們原本就不多的力量與聲量，但這往往也是錯誤的想法。在某些狀況下，這種恐懼是有根據的，但就算這些恐懼沒有根據，遠距領導者也必須理解這種恐懼。身為領導者，必須幫助團隊培養出公正的文化。由於人們並不一定會說出這種擔憂，所以領導者很容易忽略這種常見傾向。但是，無論你的團隊成員多麼擅長表達自己的心情，或者他們的擔憂有多具體，這些恐懼最終都會帶來同樣結果：成員間的包容性互動或排他性互動。這些行為累積而成的績效問題，將會不可避免地使整個團隊脫離正軌。

地位的定義，是擁有威望與影響力的感覺，在團隊動態中，子團體的結構不平衡，也有可能會影響到「地位」這種團隊動態。請留意，團隊成員對地位的感知，有可能會和真正的聲望與影響力一樣，對團隊帶來損傷與危害。舉例來說，有一項研究針對某汽車集團的三個跨國團隊進行調查，學者發現墨西哥工程團隊認為他們的「地位」，比印度與美國的團隊更低。墨西哥的工程師習慣彼此緊密協作並尋求同事幫助，他們誤以為其他國家的成員只會評價個人的問題解決能力，因此很擔心那些人會認為他們的合作模式是缺點。於是，他們故意用錯誤方式向「地位較高」的團隊成員陳述工作，導致團隊之間出現更大衝突，協作性也連帶下降。在同樣的研究中，當工程師團隊認為自身相對於他人「地位較高」時，他們較有可能會坦率地溝通、尋求幫助並分享知識；然而這也會帶來負面影響，其中包括削弱績效表現與團隊表現脫軌，在這種時候，領導者可以採取持續的行動，認可所有團隊中的個人力量來抵制這種有害影響。與此同時，領導者也可淡化成員間的認知地位差異與真正地位差異。

本文摘自今周刊出版社《遠距工作革命》