如何善用數位工具，維持遠距工作效率？
二○一一年二月七日，全球資訊科技巨頭源訊公司（Atos）執行長希爾里．布雷頓（Thierry Breton）在記者會上宣布，他將禁止公司內部使用電子郵件，當時這家公司內部有超過七萬四千名員工。這並不是一個異想天開或臨時起意的決定，布雷頓在二○○八年進入源訊公司時，已經花了數十年思考科技的效率與科技的轉變本質，他在源訊任職期間表現得極其出色。在進入源訊服務之前，他曾在二十多歲時創立一間軟體公司，還出版過一本小說《軟體戰》（Softwar），故事中政府利用一種電腦病毒進行跨國網路戰—這是他在一九八○年代出版的小說，銷售超過兩百萬本。
布雷頓認為人們收到的電子郵件太多了，多到會阻礙團隊合作，他將這種現象稱為「電子郵件汙染」，他對這種現象進行的顛覆性回應，就是突然宣布公司禁用電子郵件。此外，他也很擔心員工收信匣中的大量電子郵件，會使他們為了回信而花更多時間工作。他在宣布禁用電子郵件時說道：「我們正在大規模產生大量數據，這些數據不但迅速地汙染我們的工作環境，也滲入我們的私人生活中。」他接著指出：「我們要從現在開始採取行動，扭轉這種趨勢，就像在工業革命後有許多組織願意採取行動減少環境汙染一樣。」
源訊公司開始使用內部社群網路、即時通訊系統與協作工具，取代內部電子郵件。雖然源訊公司的員工並沒有在十八個月內達成布雷頓原本想消除所有內部電子郵件的目標，但他這個大膽計畫大幅減少內部電子郵件數量，增加公司數位協作工具的使用頻率。公司文化變得較願意接納即時溝通模式，更多人願意使用網路電話和視訊會議以進行即時通話。員工可以利用這些方法進行即時溝通—也就是同步溝通。此外，布雷頓採用的系統也能直接顯示員工在網路上的狀態—即在線或已經下線。能看見誰在線上的狀態會鼓勵員工進行線上對話，進一步推動團隊建立自發性互動，並在過程中邀請他人，或允許更多同事加入目前的對話。最後，這些員工開始習慣利用自家設備開線上會議，最常使用的往往是視訊會議。
雖然布雷頓的方法比較激進，但他非常瞭解身為分散式跨國組織的領導者，必須設法創造出適合的條件，讓所有員工即使彼此距離遙遠，還是能建立連結或互相合作。他也很清楚領導者應該要負責決定公司將要採用哪種溝通文化，接著為遠距工作者選擇能達到此種文化的工具。雖然電子郵件並沒有在源訊公司中完全消失，但如今員工變得很擅長創造團隊合作的空間，也會留心選擇最適合目標的媒介。布雷頓後來接受法國總統馬克宏（Emmanuel Macron）的徵召，擔任歐盟執行委員會的會員與其他職位，協助超過五億一千一百萬名歐洲人進行數位轉型。
遠距工作者在做任何事情時，都必須決定使用哪一種科技媒介工具，才能最有效率地完成工作，同時深化與同事間的關係。我們將在本章討論的問題，包括應該如何傳遞訊息、是否該透過不同媒介追蹤一開始傳遞的訊息、該如何強調某個不顯眼訊息的重要性？我們該在何時使用能夠長久留存的書寫訊息模式，如電子郵件和內部社群媒體工具？又該在何時使用即時影像或語音來溝通？如果我寄一封電子郵件到收件者的信箱，讓這封信能在未來持續出現在收件者的視線內，提醒收件者還有尚未完成的工作，這樣是有效率的嗎？最適合團體合作的媒介是什麼？當我們已經知道人們整天都沉浸在各種資訊時，用哪種方式傳遞訊息最適當？如果你幾乎無法或完全無法和同事在同一地點工作的話，要如何維持彼此間的連結與關係？又要如何避免產生科技疲勞？
科技疲勞
請容許我先解決科技疲勞的問題。認知過載、頭痛甚至語意不清等抱怨出現時，員工往往也會一併抱怨視訊會議之間的間隔過短。科技疲勞之所以會出現，通常都是因為把線上的工作溝通視為真實世界的工作溝通，但卻沒有做出真實世界中會有的溝通限制。舉例來說，如果在真實世界中需要連續開會的話，我們往往會在會議間空出一段過渡時間。一部分原因是面對面互動通常需要大家從甲地移動到乙地，就算甲乙兩地之間只隔一條走廊，也不可能連續不斷地開會。可能偶爾會有一、兩個會議的時間非常靠近，但這不會是每天都在發生的事。
感到科技疲勞的遠距專業人士在安排會議時，往往會在第一個會議結束後就立刻安排第二個。除此之外，如果沒有在會議過後空下一段時間來消化會議內容並列出代辦事項清單的話，人們很容易會使工作出現毫無必要的累積。我們的確可使用數位工具把行程排到最滿，但這並不代表應該這麼做。因此，在會議中間安排一段過渡時間，是非常重要的一件事。
同樣重要的，還有另一件事：就算有能力每次都使用視訊會議，也不代表應該每次都這麼做。請別誤會我的意思，我很清楚視訊具有許多益處。在使用電子郵件、電話、視訊會議、即時訊息與社群媒體等溝通工具時，必須依據目的選擇適當工具，最重要的原因在於這些工具並不是中立的溝通管道，它們會各自形成不同的社交動態，影響工作目標的進展。若希望能在遠距工作中拿出最好表現，就必須知道要如何選擇正確的數位工具，才能確保團隊有效率地使用這些工具，在遠距工作的過程中成長進步。
在討論如何為分散式溝通選擇適當數位工具時，可一路追溯到一九七○年代。好消息是，我們現在已非常瞭解數位工具會如何對人們產生影響，以及在思慮不周時使用這些工具將會對遠距工作者帶來什麼負面效應。接下來，我將描述在遠距工作中做技術決策時，必須理解的幾個重要問題（共有知識和社會臨場感）以及解決方案。本章不會列出有限的一對一解答，而是會提供詞彙與框架，讓各位理解應該在什麼時間與什麼狀況下，選擇哪些數位工具。
對設計遠距工作選項的組織與領導者而言，重要的不只是該選擇哪些數位工具，還要理解不同工具可以支援什麼目標，以及會帶來哪些益處與限制。有些工具較適合自主性高的非同步活動，有些則能加強合作與即時討論。有些工具能加強直接性與親近性，有些工具則設計來計畫流程與政策。在如今能使用的各式各樣數位工具中，電子郵件、文字訊息、視訊會議、電話與社群媒體平台是最受歡迎也最廣為使用的。若能理解這些工具在類型與特性上的不同，並有意識地選擇要使用哪些數位工具，就能加強團隊效率、增加團隊凝聚力與工作滿足感。
但首先，你必須理解遠距工作會為團隊成員及身為領導者的你，帶來什麼樣的獨特困難。無論團隊是所有人都遠距工作，又或者是採用遠距與同地點工作混合的模式，你身為領導者都必須決定想創造出什麼樣的溝通文化。透過我與其他社會科學家過去的調查，我找出科技疲勞與另外五個困境，你必須解決這些困境，才能回答這個問題。
•共有知識
•社會臨場感
•精實媒介與豐富媒介
•冗餘溝通
•文化差異
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本文摘自今周刊出版社《遠距工作革命》
