拜耳於1958年投入台灣市場，並於1989年正式在台灣設立分公司，已於深耕台灣32年之久，今年迎來亞洲權威人力資源刊物HR Asia的「亞洲最佳企業雇主獎」（HR Asia Best Employer Award）。
在各項評鑑指標中，拜耳的「尊重每位員工專業」、「提升員工對組織貢獻度」獲得高分的肯定，不難發現這些努力，都是拜耳對留下專業人才的企圖心。
被問及哪類人才是外商公司最看重的人才？台灣拜耳公司總裁楊玉蘭從自身經驗出發，直言「風平浪靜養不出好水手」，面對時代與環境的各式挑戰，不斷追求學習成長的「成長型思維人才」是公司重要的資產。
面對時代與產業變遷解方？ 養出在地化管理人才
攤開拜耳歷年業務發展與願景目標，從拆分傳統化學業務，一路到系統性擴張醫藥保健與作物保護，近年又增納永續指標、降低碳排及各式企業社會責任等發展願景，這家歷史悠久的企業，隨著時代變遷已經歷多次轉型。近二年，新冠肺炎疫情蔓延，企業對人才技能的需求也快速變化，也再次挑戰這家公司的彈性。
面對各項轉型需求，楊玉蘭觀察拜耳在台灣30多年發展指出，「栽培公司內部有潛力人才」是解方。楊玉蘭說，早期總經理多是德國人、多是外派主管駐台，主因是發現「無法找到合適的人在台灣經營」，為了培養在台灣的自己人，外商十分看重人員發展，有目的性地選定有潛力的員工重點栽培、加強技能訓練，外調到不同國家去訓練、貢獻，再回到原來的國家。
事實上，楊玉蘭就是在這樣的背景下，由拜耳公司一手栽培、訓練的在地化管理人才。
在台灣從基層做起的楊玉蘭，扎實地累積15年經驗後，陸續在紐西蘭、菲律賓、馬來西亞與新加坡繞了7年，直到2019年底才重返台灣，擔任台灣拜耳公司總裁。
「面對挑戰實際上是證實努力的時候，平靜的海面無法訓練出好選手，只有波濤洶湧時才能訓練出好水手。」
回憶起外派的生活，楊玉蘭笑說，「第一次到紐西蘭，同事有話直說、會直接表達意見，對我而言是衝擊，花了時間慢慢習慣不同文化的表達方式。」此外，相較於臺灣組織嚴明的科層，紐西蘭西方文化扁平式的組織架構，都成為自己返國後一連串組織發展、攬才、留才的養分。
談最愛人才特質？ 楊玉蘭：成長型思維人格
「有的同事習慣待一個地方，久了忘記自己可以思考，若能常常跳出自己的舒適圈，讓自己有能力繼續學習，就是自己的最佳資產、更是企業喜好的人才。」
楊玉蘭認為，「成長型思維者」能先吸收不同想法者，能夠包容與尊重多元，即使將自己的任務做好了，還會有持續改進的空間，「當水永遠裝不滿時，就會一直進步」。
楊玉蘭說，當工作經驗很多、很久的員工還能保有「成長型思維」的心態，代表本身學習能力很強、對挑戰能有更多彈性，當公司又能給予幫助時，這樣的人才對公司、組織的貢獻就會很大。
留住人才最佳秘訣 包容多元、定期與員工溝通
為了留下人才，楊玉蘭在公司的組織訓練上也花了不少心力，除了每年一度舉辦跨層級與單位的工作坊，從總裁、經理到職員一起腦力激盪年度計畫與想法，當不同層級的意見刺激出更多想法、成為年度策略後，員工的參與動機與向心力就會很高。
她堅信，「員工有時不需要命令，有時徵詢想法、讓員工有回饋意見的管道，能獲得更多收穫」。
楊玉蘭也不忘提及此次拜耳參賽亞洲最佳企業雇主獎的初衷，就是想透過比賽各項指標的評選，了解管理團隊在管理上的盲點，拉近企業與員工的距離。
跳槽求加薪是致命缺點？ 其實端看公司是否有極限
近年，在職場上總有一份「有默契的江湖傳言」，認為加薪最快的方式不是走進辦公室與主管商談，而是果斷離職跳槽、轉投他營。
被問及跳槽加薪一事，楊玉蘭說，「跳槽並非不好，但要問對自己的幫助是什麼？」
楊玉蘭認為，若只是純粹考量薪資，主管在篩選人時也會看「安定性」、並在面試時也會探討真正離開的原因；反之，若面試者樂於挑戰，跳槽是因為學習到了一定的程度、想要成長，但公司又沒有相關職務，反而會是我們想要的員工。
楊玉蘭分享，她常常對自己的員工說「發展要看長遠」，要考量公司是不是有極限、無法滿足員工學習成長的慾望。
