國內很多企業由OEM往ODM、OBM的轉型升級過程中死掉了。在此過程中，究竟要跨過那些坎? 從OEM到ODM再到OBM的三級演進，東海大學企管系系主任兼東海大學Post-e超E學程教授黃延聰，說明中小企業跨越升級之檻不易……
臺灣產業發展多以中小企業為基礎，進行垂直分工，不同於南韓扶植大型垂直整合企業的產業發展模式。大部分臺灣製造業一開始會以OEM的模式為客戶代工製造，建立起生產能量。在代工的過程中，也會開始發展本身的產品技術與設計能力，試圖以自有的產品設計為客戶代工產品，也就是ODM營運模式。許多臺灣企業的產品多為世界大廠背後的主力供應商，甚至在該領域擁有一定的市佔率，但其企業名號卻鮮為社會大眾所知，我們稱為「隱形冠軍」。
隱形冠軍的臺灣企業，擁有世界一流的技術，也具有精實的生產能量，但大部分隱形冠軍的產品是關鍵零組件或掛客戶的品牌在最終市場上銷售。由於客戶掌握了最終市場的銷售通路與顧客關係，甚至客戶具有良好的品牌知名度與聲譽，因此即使隱形冠軍即使技術高超、品質優良，其所能獲取的利潤率大多不及品牌客戶，以蘋果手機為例，就為人耳熟能詳。
做為企業的領導者，需思考如何不斷提昇產品的附加價值，以擺脫競爭者的模仿與削價競爭。採取ODM營運模式當然可以持續採取不斷深化的研發能量，推出技術更先進的產品，以獲得品牌客戶的青睞，甚至成為策略夥伴，持續扮演客戶的研發或生產中心的角色。眾所皆知的臺積電即是專注於技術研發，使半導體製程技術達到世界頂尖，競爭者無法在短期間追上，因而獲得讓客戶的依賴，具有持久的競爭優勢。
面對未來的競爭，是不是都適合像臺積電一樣，建立先進產能並成為品牌客戶的策略夥伴？不同產業在技術密集度、製程成熟度、最適生產規模與產業生命周期都不盡相同，並不一定可以複製臺積電的策略。除了從技術研發與製程精進方向鞏固本身競爭優勢之外，另一個提高產品附加價值的策略就是建立自有品牌行銷（OBM）的營運模式。
對於許多隱形冠軍來說，OBM是不同以往ODM的營運模式，需要不一樣的資源與能力，像是需要直接面對最終顧客（企業顧客或消費者顧客），掌握最終顧客的需求，需要建立自己的銷售渠道開拓市場；企業需在最終顧客心中，建立品牌知名度與聲譽；也需要建立自有的行銷通路，以掌握市場上第一手資訊與行銷活動，這與原本重視技術研發與製程精進的策略方向有所不同。
最重要的是，OBM可以讓企業掌握策略發展的自主權，不受制於品牌客戶，但這需要企業深思熟慮之下做出策略承諾，同時建立OBM營運模式，可視為企業的轉型，需長期投注資源及發展相關能力。許多企業對於OBM的營運模式，是既期待又怕受傷害，是否要建立自有品牌？如何成功發展出OBM？我想這是許多隱形冠軍未來面臨的議題。
臺灣企業中亦不乏成功建立自有品牌者，如巨大集團建立捷安特品牌。建立品牌決不是只是導入企業品牌識別系統即可，而是建立新的營運模式或進行企業轉型。如何平衡ODM與OBM兩種營運模式，是想要建立自有品牌的企業亟需思考的問題。
