主管們在徵人時該注意些什麼?
他們應該只看專業能力、分數,或只看外表?
如果他們只憑可以存到電腦裡的東西來選擇員工的話,這些主管就是把重點放錯了。
如果主管也能重視「這件事」,將有很大幫助。
在我們的學校艾格柏特文理中學裡,總能看到一個現象:學生們必須在校補學原本應該在家裡就學會的事。其實在許多學校裡都有這個現象,之所以會如此,是因為家庭沒有負起幫助孩子發展個人特質這個重要任務。他們缺乏教養、缺少關懷、缺少肯定,結果學校必須補做這些重要的發展步驟。而企業裡也有類似經驗,很多公司常常發現,學校或職訓的學生幾乎沒有培訓出什麼完整的個人素養,我所指的不是知識方面的養成,而是人格養成。部分年輕人還失去對自己的信心,這比缺乏人格養成更糟。
關於這點,我認為企業必須認清自己也有培育員工的責任,這是很重要的。當然,公司不能補足員工所缺乏的每一個方面,然而公司仍然可以致力於幫助員工認識自己,發現自身的人格特質並發展。培訓員工成為認識真實的自己,可以從讓他們遵守一些明確和良好的生活態度與行為模式著手。好的生活態度與行為模式可以形塑個人人格,並使他們接觸到自己真正的本質。一個活得渾渾噩噩的人,是無法掌握自己本質的,也無法活出自我。公司所規定的明確規則,也可以是員工自我發展路上的一種幫助。
但重要的是,個人要願意做自己,要對自己有信心,不是去遷就別人、自我設限, 也不是依賴外在事物。許多人只依靠社會上流行的標準來生活,例如注重穿著名牌服飾或擁有3C等高科技產品。為了對抗這點,公司要幫助員工找到自己,這很重要。工作也是感受自己的一種方式,在工作上獲得成就感就是一種重要的自我肯定,於是個人便發現自己可以成就一些事,受到肯定,被人注意。讓員工有勇氣,並協助員工對自己有信心,這對企業而言是一項艱鉅的培育任務。
在修道院裡,我們自有一套做法,以免受世俗生活影響。我之前提過,對於想進修道院的人,我們會跟他們進行多次談話。不僅要和學生導師談話,而且還有小組談話。只有這樣,我們才能判斷此人是否適合我們的修院團體。我們會藉由談話來觀察這個人: 如果團隊中出現衝突,他會如何應對?這個人是一個比較耍權威的人,或是一個能和其他人和諧相處的人?與人相處時會揭露出許多人格特質,而且在團體中我們才能修正他們。有時候,如果我們認為某位弟兄需要諮商師的陪伴,我們也會尋求外界的協助,但這位弟兄也必須自己判斷修道院是否適合他。
我們有一位弟兄被診斷出有強迫症,還因此接受治療。我們與負責治療他的那位心理師討論,修道院裡的生活到底是否適合他,因為很可能修道院的團體生活會帶來反效果,但這位心理師認為,修道院裡的生活對他正好有療癒效果。我們知道這其中一定有風險存在,因為我們並不是某些疾病的專家,但接著我們認為,也許可以透過給予支持來幫助他,於是我們也這麼做了。他不一定會發展成一位強者,但對他而言,修道院可以是一個持續性的支持。我們告訴他,修道院不是一個讓他退縮逃避的地方,而是幫助他和我們一起成長。
主管們也會問我,在徵人時該注意些什麼?他們應該只看專業能力、分數,或只看外表?如果他們只憑可以存到電腦裡的東西來選擇員工的話,這些主管就是把重點放錯了。如果他們也能信任自己的直覺,這就會有很大幫助。
腹部是最容易反應出「直覺判斷」的部位,特別是針對人際關係,因此德文裡有個「直覺」的同義詞:「肚子的感覺」(Bauchgefühl)。這是一種非常奇妙的連結,但卻有其合理性,也包含人類的傳統智慧。心理學家說,在腹部有許多神經叢連結大腦掌管社交能力之處,即掌管人際關係的區域。我們每個人都有過這樣的經驗:如果關係出問題時,胃部就會不舒服。或者當對方的行為讓我們懷疑時,肚子就會發出警訊,透過「肚子的感覺」提醒我們注意,我們是否和某個人有良好關係。就面試、談判等人際關係領域,加上直覺判斷,會比只以專業能力來考量更周全。
最重要的是我們要知道,我們打算徵用一個什麼樣的人?他有什麼樣的想像力?他給人什麼樣的印象?我們無法測試一個人的人格,但第一印象常常很重要。我相信他可以做什麼?如果他適合這個職務的話,他也可以因此而發展自己。如果我肚子的感覺告訴我,這個人很適合我們,那麼我也一定能在公司裡找到一個讓他可以一展所長的位置。如果主管只看成績(比如數學很厲害),這並不能保證在公司陷入困境時此人會和公司一起共度難關。肚子的感覺會告訴我,這位員工是否能融入這個團隊,是否能融入公司。這種感覺比單看他的專業能力重要許多,因為如果只強調專業能力,很可能他是一個氣量狹小並堅持已見的人,也許會和其他同事處不來。
萬一雇用了,卻發現不適任
此外,萬一雇用了一位員工,但事後又發現不適任時,我們也必須心裡有數,他不會自己提辭呈。或者他的工作合約是長期的,所以無法輕易辭退他。費德理斯神父就曾經在三、四年前針對這個主題舉行過一場演講。在這場演講裡,他所探討的是這個問題:「我如何領導我無法辭退的人?」在修道院裡,我們也有類似情況:對於那些不按照團體理念行事的人,該如何面對他們?在通過學生階段之後,有人會說:「我現在已經通過考驗,已經跨過這個門檻,所以可以高枕無憂了。」
不過,我們的測試方法不太適用於一般經濟社會,因為我們的測試時間不是只有三個月或半年,而是更長。在我們這裡,最短也要六年後才能決定是否能「一輩子」留在修道院。在當學生兩年後要發初願;再過兩年第二次發願;再過兩年,即在第六年,第三次發願。只有在那之後,才發最終的終身誓願,正式成為修士。當然,即使在六年的測試之後,還是有一些弟兄在對上主發出公開誓願後才出現動搖。這時,院長就會和他進行談話,內容主要是:「你到底怎麼了?是什麼在阻礙著你?」在這種情況裡,我們必須審視為什麼他不想在修院團體活動?有哪些原因造成這種情況?我們該做些什麼?我們忽略了什麼?我們自己做了什麼,使得他有這樣的想法?團體也會形塑個人,人不會一直保持原來的樣子。
對一般企業來說,我們有個做法或許可以成為領導者的參考:在身為學生兩年後,那些還想繼續留在修道院裡發誓願的人,必須向元老議會介紹自己,他要敘述自己這兩年來的情況,他做了什麼工作,在心靈成長上為自己做了什麼努力。他還要陳述,是否能想像自己在修道院的未來是什麼樣子。所有這些主題都會在元老議會裡談到,之後我們會讓這位學生先迴避。接著學生導師進來,並從他的觀點去報告他對這位學生的看法,這位學生的發展情況,他身上有哪些潛能等。沒有人是完美的,可是如果學生導師認為這位學生能夠繼續成長,就會進行表決。先是元老議會裡的十位弟兄進行表決,接著是修道院全體大會所有弟兄進行表決。這等於是整個團體都參與其事,不是只有一個人在決定這位學生的未來。這位學生必須獲得絕對多數的贊成票,才能進行發願。
【作者簡介】
◎博多.楊森 Bodo Janssen
掀起歐洲職場革新浪潮,二代接班的典範人物。《哈佛商業經理人》讚譽:德國企管界最重要的轉變!
◎古倫博士Dr. Anselm Grün
歐洲政商學界的精神導師,以僕人領導的智慧轉變了德國的企業文化。
本文摘自今周刊出版社《帶心》