這樣改革，帶出頂尖的當責團隊

領導者在某個領域的專業能力愈高或工作經驗愈長久，就愈難提出問題，因為可能早就知道各種問題的答案。如果我告訴員工們這些答案，很快就可得到一個結果，而且這個結果絕對管用。而那些學得沒我多或經驗沒我豐富的人就是不夠聰慧，所以才找不到正確答案。「等你變得像我這麼老的時候就會懂」，這是可以馬上讓很多人認服的理由，而我們當中很多人在讀書或受訓期間都碰過這樣的說法。這類說法不僅貶低對方，甚至是清楚地告訴他：「我無所不知，而你則什麼都不知道。」

這種做法讓主管有被需要的感覺，讓他覺得自己是無可或缺的，即使他並沒有意識到這點，但員工的感覺卻完全相反。也許這就是為什麼蓋洛普二○一一年的一份問卷得出以下結果：德國有六六％的員工「照章行事」，而多達二三％的員工把工作當糊口。

然而，如果我提出許多誠實、尤其是聰明和有意義的問題的話，我就是在讓員工參與一件事情的發展。這件事情發展得愈有意義，人們就愈興致高昂，而興致高昂的員工比較願意擔負起責任。所以，事情發展的品質與所提問題的品質強烈相關。因此，找到有意義且引領人走向目的的問題，是領導者的任務。

但這也取決於提問時的態度。同一個問題並不一直都是同一個問題，如果先前那位本來是旅館業外行但後來變成自由盟約人、且擔任經理的塞巴斯提安問他的團隊一個問題，如：「你們為什麼要這麼做呢？」團隊很快就會感受到這是一個直率的問題，這個問題誠實地顯示出他對正在發生的事感興趣。透過這個問題，團隊覺得自己的能力獲得肯定，覺得自己身為人受到尊重、被納入團隊裡。

而在另一家旅館裡，我們最近有了一位在連鎖旅館業有多年豐富領導經驗的經理，他在那裡也很成功，但他提出的同一個問題會讓整個團隊有不一樣的感覺。由於他在經營旅館方面有非常傑出的能力，也很喜歡賣弄這種能力，同樣問題引起的是害怕和惶恐不安。團隊會覺得，這個人的知識比我們豐富許多，如果我們給他一個答案，可能馬上會及過來得到一個自認為了不起的人所給的答案，就好像德國「醫生合唱團」（die Ärzten）所唱的〈自以為無所不知的男孩〉（Besserwisserboy）。我很能理解這些員工的感覺，因為我最近也在這個人面前感到自己的不足。所以：同樣的問題會引起什麼結果，一向取決於我提出這個問題時的態度。

自己做決定，並堅守決定

在許多公司裡，也包括我自己的一些旅館或部門裡，情況仍然是反過來的，即員工提出問題，領導者給答案。但這些員工提問時的動機卻常常完全不一樣。有時候，員工之所以提出問題，只是為了刷存在感，他們想用這些無關緊要的問題引起關注。有好長一段時間，我就遇到這種事。有一位員工固定跑到我辦公室來，只是為了問一些最簡單的問題：「嗨，我想問這件事我們應該這麼做，或那麼做？」僅僅以「應該」來開始這個問題，就已經告訴我，這位員工還沒完全擺脫對傳統領導的命令唯命是從的想法。在我用別的方式給予這位員工更多關注之後，即偶而一再問他過得好不好、工作情況如何等，他整天跑來問問題的行為就消失了。

至於其他員工，我的感覺是他們之所以提問，是因為還沒準備好擔起責任，無論是有意識的或無意識的。於是，我會提醒這些員工去看看我們的核心價值。這時候要看的價值是「負責」這一項：「自己做決定，並堅守這個決定。」我會藉著以下方式去強調這項價值：我會至少提出一個相反問題讓這位員工回答，並鼓勵他將自己從找答案這個過程中所獲得的認識，付諸行動。

根據我的經驗，有另一些員工之所以提問，是為了替其他工作爭取一些時間。只要他們還沒有得到任何答案，還沒獲得任何決定，與這個問題相關的工作就會暫時停擺。我覺得，只有極少數的情況裡，這些員工是因為真的不知道接下來要做什麼，或依賴我的回答才提出問題。大部分情況裡，在經過短時間思考後，他們就已經找到非常好的答案和目標導向的解決方法。他們只是需要一點點的關注、鼓勵，以及這種心理建設：萬一事情沒有百分之百成功，世界也不會毀滅。

如果員工自發提出許多無關緊要的問題，這會使事情的進展慢下來，甚至卡住。為了終止或預防這種情況，我可以給予員工關注，尤其要給予他們信任，而這又特別可以透過我向他們提出問題來實現。於是，除了責任和關係之外，身為領導，我又有另一個提出問題的重要理由，即：給予關注。從這個價值以及它所導出的行為，我們得以知道，許多員工感到不滿足，是因為他們作為一個人的身分或他們所做的事沒有得到關注，尤其涉及到那些我們認為是理所當然或簡單的任務時，更是如此。

我常有這種感覺，即過去我們一直只特別關注那些優秀的表現。於是我們的眼光很快又落到那些給予答案的領導者身上，他們傑出的答案和表現會獲得特別多的關注，比如：以紅利的形式。而團隊裡的其他人，例如房間清潔女工、洗碗工和其他人就被忽略掉了。

讓我感到特別深刻的，是上一次造訪在烏瑟多姆島的旅館時看到畢約恩的行為，他已經在公司工作二十年，而且最近成了這家旅館的主廚。在這家旅館裡，就像在我們其他旅館一樣，我習慣在一到達當地或傍晚時分到廚房溜一圈。每一次我到廚房去，就看到畢約恩在削馬鈴薯或洗鍋子。在一般情況下，主廚總是享受著不必做這些事的特權，但藉由擔起這些大家認為理所當然的工作，他讓自己的團隊（從洗碗工到負責準備醬汁的副廚）有一種感覺，那就是整個團隊裡所有人和所有工作都很重要。

【作者簡介】
◎博多．楊森 Bodo Janssen 
席捲歐洲的職場革新浪潮，二代接班的典範人物。《哈佛商業經理人》：德國企管界最重要的轉變！ 
◎古倫博士Dr. Anselm Grün 
歐洲政商學界的精神導師，以僕人領導的智慧轉變了德國的企業文化。

本文摘自今周刊出版社《帶心》