當我把關注的焦點放在人的身上，而不是放在讓企業成功這件事上時，領導就變成一種服務他人的行動。
領導者常常必須提出具有挑戰性的任務或問題。這些任務或問題使員工感到自己所做的事是有意義的，也強化他們的自我意識。自我意識必須透過面對挑戰而形成，如果這些挑戰的目的只為了使企業成功，員工們就會覺得這意義並不大，因為所有事都只是「應該」而已，員工會想：我應該做這件事，應該做那件事。如果員工只把這些事當成義務，那麼就不太可能產生自我意識來賦予工作任務新的意義，結果員工就會發現，自己被託付的任務只是一種「差事」。但如果他們知道任務的目的，並且認為這個目的是有意義的話，他們就比較容易去接受被託付的任務，以及面對其困境了。
為了使員工更能發展其自我意識，還必須創造其他的條件。在自由盟約，我們的員工之間常以平等的視線對待彼此，我們當中有許多人以「你、我」（Du)互相稱呼10 ，因而更能深入認識彼此的人格特質。我也給予員工很多自由，甚至包括自己決定薪資的自由。當然，我們也曾經遇到極限，這些極限就是人格發展的成熟度。當然在進行這些轉變過程的一開始我們也曾遇到阻力，但這些阻力就是挑戰或成長的機會，而我們必須以具有創意的方式來克服。
然而，有些人在這段翻轉期也選擇離開公司，因為他不知道如何去面對失去影響力和特權的情況。「不，這不適合我，我不幹了。我才不要這樣。」有些主管根本不明白， 發展新的企業意識對領導者而言到底有多重要，多有趣。另一些主管則嘗試以這種理念去運作，但是他們認為這純粹是「服從」而已，是一種接受規定和管束的人性，只要盡好本分就可以了。其實他們並不理解，喚醒自我與企業意識是一種具有深度意涵的過程， 而這個過程不僅涉及賦權給其他人並使他們成功而已。直到今天，我們還沒有達到所有目標，將來也永遠不可能百分百達標，因為必定會一再出現這樣的主管階層，他們透過行動向我們表示，不是他們該服務員工，而是員工該服務他們─或更確切的說，服事主管的自我權威。
員工成功，就是公司成功
比如，其中一種自由的形式，是我們已經在埃姆登總部辦公室中所引進的信任的工作時間：愈來愈多員工根據自己估計的時間上下班，他們投入多少工作時間都由自己決定，而且愈來愈少人去看時鐘。結果，大部分工作都自動順利進行。我們所獲得的經驗是，在一個強烈以人為導向的文化裡，很多事情已經不需要管束，因為員工們會互相協助，彼此合作完成共同的工作。在旅館本身，這比較難以實現，但還是有可能。在我們位於德國波爾昆的海景飯店，或位於沃雷門的黛琪格拉芙酒店裡，員工們在判斷工作情況和可用人力之後，就開始在沒有主管階層的規定下自己決定輪班時間表。我們發現， 在這樣的團隊裡，其滿意度高於由組長決定輪班時間的團隊。
在他們的名片或電子郵件的簽名裡，許多員工並不用自己的職稱或頭銜，而是用「自由盟約人」這個詞，這個詞表現出在我們企業裡，使人產生連結的是一種共同的信念，共同的價值觀，共同的成長，以及一種近乎家庭式的歸屬感。因此，在我們的組織裡愈來愈少傳統的職稱或任務規範。
舉個具體例子：瑪鈴娜在我們這裡完成她的學士論文，並且發現她對我們旅館裡年輕人的福祉很感興趣。在完成學業之後她問是否能留下來工作，於是我想知道她自己有什麼想法，她想做什麼。我又提出一些問題：「對妳而言，何謂成功？妳在這裡的這段期間，什麼時候體驗到過了很好的一天？妳什麼時候帶著一種很棒的感覺笑著回家？」她回答：「每當我能幫助年輕人發揮自己的時候。」進來公司後，她說，她想改善我們企業裡的職訓部分。
於是我們便一起檢視目前的七十位接受職訓者。他們都只能算及格而已，絕對不是優等。我們都一致同意，要想辨法提升職訓水準。我們有時候一起吃個飯或與受職訓者碰面，並將一些想法寫下來。
之後我又再問瑪鈴娜：「對妳而言，何謂成功？妳什麼時候覺得自己成功了？」
她說：「我仔細分析了這個情況，在自由盟約接受職訓的人太少了，職訓的品質因此打了折扣。比如，受職訓者必須很長時間一直做同一個工作，這對他們的個人發展沒有幫助。此外，他們的上班日常常太過緊湊，使得他們很少有時間去實現個人發展。所以我認為，如果公司裡有更多接受職訓者，當接受職訓者的人數占總員工人數的比例增加時，我就成功了。目前，接受職訓者只占總員工人數一○％，如果這個比例增加到二○％，那麼我們就有很好的基礎以更好的方式去培訓，讓他們得到更好的發展。」
「好的，」我說：「妳的第一個成功因素是增加接受職訓者占總員工人數的比例。但對妳而言，還有什麼標準算是成功？」
「當來到我們這裡受訓的人想要留下來工作，當他們接受到很好的訓練，當他們覺得在我們這裡得到很好的照顧，並在結業得到很好的成績時。」
「我很能理解這點。」我說，但仍然堅持繼續問下去：「妳的第一個和第二個答案都很類似，因此我再問妳一次：除此之外，對妳而言什麼是成功？」
瑪鈴娜並沒有猶豫很久：「當那些在這裡接受職訓的人願意留下來工作時，就表示我們有做好培訓工作。而當那些願意留下來工作的人還能找到一個可以繼續好好發揮的地方，能夠根據情況將自身人格特質帶入工作時，我就成功了。」
在我們公司裡，瑪鈴娜沒有傳統的職稱或工作內容，對她而言，意識到她自己所發展出來的成功因素和衡量標準，並在她所參與的工作領域中去傳達這些理念，這就已經足夠。帶著這些衡量標準，她如今從一家旅館到另一家旅館工作，並因此交到更多朋友。現在每一家旅館的負責人和接受職訓者，也很容易看出瑪鈴娜每天努力的目標是什麼。他們說：「瑪鈴娜成功的時候，我們也就成功了。」如果當初她的職位有明確的工作內容，一定很少人會去注意她的工作價值，於是就會出現這個問題：「我們請她來做什麼？」許多人可能只會覺得找瑪鈴娜來既浪費時間又浪費錢。還好，我們的做法並非如此，於是一份充滿意義又有成功因素的新工作，就這樣誕生了。
【作者簡介】
◎博多．楊森 Bodo Janssen
掀起歐洲職場革新浪潮，二代接班的典範人物。《哈佛商業經理人》讚譽：德國企管界最重要的轉變！
◎古倫博士Dr. Anselm Grün
歐洲政商學界的精神導師，以僕人領導的智慧轉變了德國的企業文化。
本文摘自今周刊出版社《帶心》
