一間公司能否成功最重要的10個關鍵！麥肯錫顧問：如何打造真正的曲棍球桿策略？

如何打造真正的曲棍球桿策略

我們書架上塞滿的各式各樣策略探討書籍，幾乎都存在著假說無法驗證的通病。如果書上的建議只能用傳聞或案例來佐證，那麼我們要如何知道這些建議是否可行？正因為無法以任何方式量化與測試這些想法，引用這些想法的大公司兵敗如山倒也就一點都不奇怪了。

許多策略概念都有助於我們理解某些事情失敗或成功的原因，但真正的重點在於，策略概念是否能夠協助我們窺知未來，而非回顧過去。因此我跟我的同事都強調採用深入且可驗證的資料，希望能夠藉此找到策略的實證標竿。

我在先前發佈的部落格文章中，曾經說明了經濟利潤的檢力曲線（Power Curve），以及績效中間段範圍（60%）內的公司，在10年期間內躍升至前20%的機率僅為8%。那麼您的公司在檢力曲線中往上爬的機會又有多少？您又是否有能力改變現況？

我們可以多增加一些背景資料，來回答上列問題：我們對公司的狀況越瞭解，就越能精確的估計其成功機率。如果我們對某個人的瞭解，只限於他是一個人，那麼他收入的最佳估計就是全球平均值每年15000美元；如果我們多瞭解一些資訊，譬如這個人是美國人，那麼前述估計值就會躍升到美國所得平均值，亦即56000美元；如果我們再進一步瞭解這個美國人是年齡55歲的男性，那麼估計值會跳到64500美元；如果這個人任職於IT產業，則將跳到86000美元；而且如果我們知道這個人是比爾．蓋茲（Bill Gates），那麼這個估計數字顯然就要多上許多。

或者我們也可以想想《經濟學人》（The Economist）雜誌在《如何製作好萊塢賣座電影》（How to make a hit Hollywood film）這篇文章中提到的一個實驗。

該實驗分析了美國與加拿大自1995年以來所發行預算超過1000萬美元的2000多部電影，並得出了以下這個公式：

 

首先創作一部兒童喜歡、充滿動作場景、並有機會打造出系列電影的超級英雄電影；接著將預算設定在考慮周到但不致於過度魯莽的8500萬美元水準；再來說服一家大型電影製片廠敲定暑假檔期大規模放映；然後找幾個具有票房號召力但片酬不致於太高的主要演員。

《經濟學人》對這個公式下的結論是：「若影評人及觀眾又能給予不差的評價，您所製作的電影將可在美國創下約1.25億美元的票房。」

10個能夠創造差異的變數

同樣的，在評估企業成功的機率時，我們也必須瞭解哪些屬性與行動在決定成功機率方面最為關鍵，如同我的同事斯文．斯密特（Sven Smit）最近提到的，策略不只是創造確定性，還包括提升您成功的機率。這個觀念將可引領您做出正確的決策，瞭解應該在哪些方面更加努力。

在研究全球最大型公司過去十年間的績效數據時，我們發現所檢驗的40個變數中，有10個最能夠用來解釋企業是否成功。不過這些變數都需要達到特定門檻才能發揮影響力。重點不在於您有多聰明，而在於您比同樣參加考試的其他人聰明多少。

我們將這些控制變數分為三類：資質（endowment）、趨勢（trend）與行動（move）。

資質

資質是您競爭的起點。我們的研究顯示，對資質影響最大的三個變數分別為期初營收（規模）、負債水準（槓桿）及過去的研發投資（創新）。資質佔您的公司在檢力曲線中往上爬的機率約30%。

公司規模。您的公司規模越大，越有機會能夠改善公司在檢力曲線中的相對位置。這點看起來可能與我們所看到的新創企業故事有所衝突，不過在描繪檢力曲線時，規模具有放大以絕對值表示之績效改善的效果。為了在此變數獲得顯著優勢，公司的總營收必須位於前20%，而這在今日環境代表了營收超過約75億美元。

負債水準。公司當期資產負債表的槓桿比率，與公司在檢力曲線上爬的機率之間，存在著反向的關係。公司的負債越少，越有機會往上爬。重點在於擁有足夠有利的負債權益比率（debt-to-equity ratio），讓公司能夠爬到所屬產業前40%的位置。

過去的研發投資。這個變數代表了公司過去所投資、及未來可能繼續投資的前景。公司的研發佔銷貨收入比率，必須位於所屬產業的前50%，才能夠在此變數獲得顯著利益。

趨勢

對趨勢影響最大的二個關鍵變數分別為產業趨勢及公司在成長地理區域的佈局。如果公司所屬產業正在產業檢力曲線中往上爬，那麼公司也可能因此搭上順風車；如果公司營運所在地理區域為成長區域，那麼公司的績效也能夠獲得推升。不過在正確國家中營運所帶來的助益，並不如產業趨勢那麼明顯。趨勢佔公司成功往上爬的機率約25%。

產業趨勢。公司所屬產業的趨勢，是全部10個變數裡面最重要的。為了獲得產業趨勢的助益，公司所處產業在10年期間內至少必須在產業檢力曲線中往上爬20%。這點有點像漲潮與退潮，將港口內船舶的平均水位拉高或拉低。

地理區域趨勢。這類變數的關鍵在於身處名目國民生產毛額（nominal GDP）成長率前40%的市場。營運活動涵蓋多個地理區域市場的公司（我們所研究的2393家公司大部分如此），會依據公司自各地理區域賺取之營收百分比計算集團GDP成長率。很明顯可以看出的是，身處快速成長的市場將可帶來利益，不過另外同樣有趣的一點在於，總體經濟情勢的整體狀況，在許多長期策略討論中往往只被當成補充說明而已。

行動

雖然產業趨勢是10個變數中最重要的一個，但真正能為公司在檢力曲線上的移動幅度帶來近半數影響的，卻是重大策略行動的綜合效果。

我們的研究發現，持續採行下列五項重大行動，將有助於公司達成目標：有計畫的執行併購（programmatic M&A）、動態配置資源（dynamic allocation of resources）、強大的資本支出（strong capital expenditure）、強化生產力提升計畫（strength of productivity program）以及提高差異化（improvements in differentiation）。（有關此五大行動的完整說明，以及如何以創造實質影響的方式執行該等行動，請參閱本人最近發佈的相關部落格貼文）。

向上移動的變數

那麼這些變數是如何影響公司在檢力曲線上的相對位置？下圖彙總了這10項變數對從檢力曲線中間段起步的公司所帶來的影響。

我們可以觀看每個變數在不同門檻區域內往上爬的機率變動情況，來判斷這些變數的相對重要性。舉例來說，如果您的公司搭上了產業的大趨勢，那麼公司從中間段躍升至領先段的機率就增加了24%，為平均值8%的三倍。不過可惜的是，只有處於最佳位置的20%公司能夠享受這個趨勢助益。反過來說，如果您的公司遭遇了強勁的挑戰，就像樣本裡面一半的公司一樣，那麼公司往上爬的機率則只有4%。

雖然前面已經分別說明了每一項變數，實務上這些變數卻會合併帶來影響。成功機會並非機率簡單加總的結果，而是必須小心考量合併影響數。針對這10項變數所採取的行動一般必須比競爭對手來得大。這點非常重要。行動之所以重大，不在於其執行困難或團隊成員感覺感受到壓力，而在於規模比競爭對手還要大。

衡量公司在各項變數的表現，就可決定哪些變數真正會影響您的公司。這個作法可有效對抗策略的社會面所帶來的影響，原因在於我們已經有了獨立於主觀判斷的高品質策略標竿。制訂良好的策略依然相當困難，不過至少我們能夠讓我們更清楚知道我們距離真正成功的策略有多遠。

本人與斯文·斯密特（Sven Smit）及克里斯·布拉德利（Chris Bradley）為《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds）一書的共同作者。

作者簡介_賀睦廷（Martin Hirt）

麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特（Sven Smit）及克里斯·布拉德利（Chris Bradley）為《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds）一書的共同作者。

今周刊專欄「麥肯錫《曲棍球桿效應》」

那些成功的公司，是怎麼成功的？為什麼在麥肯錫顧問眼中，微軟的納德拉是位優秀的執行長，台積電是家優質好公司？

3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南

破除企業常見的曲棍球桿效應，制定正確有效的成長策略

購買書籍

《曲棍球桿效應：麥肯錫暢銷官方力作，企業戰勝困境的高勝算策略》