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虧損1.04億美元的全球玩具、娛樂公司孩子寶,逆勢成為股東總報酬15%的企業:靠的是出色的生產力改進能力

虧損1.04億美元的全球玩具、娛樂公司孩子寶,逆勢成為股東總報酬15%的企業:靠的是出色的生產力改進能力

賀睦廷, 斯文.斯密特, 克里斯.布萊德利

職場

達志

曲棍球桿效應

2021-04-27 16:27

生產力十分重要,對於已經處於經濟利潤曲線前五分之一的企業而言,甚至比其他重大行動更重要。設計和啟動一個有效、持久的生產力改進方案絕非易事,但在機器學習和人工智慧時代,促成這些方案的新工具正在成為主流。

生產力改進方案是管理層最青睞的工具,它們在管理層的控制之下具有相對的確定性。豐田(Toyota)等公司的發跡,便依賴其先進的生產力優勢。但是,每個人都在做這類方案,它們真的有效嗎?是否真的有助保持企業與行業齊頭並進的勢頭呢?

 

生產力改進方案在你設置了明確的標準時才真正具有意義。必須在10年內實現比同業中間值高2.5%的生產力改進。如果同業生產力每年提升2%,那麼必須每年穩定提高大約2.5%,這看起來雖然不多,但很少有公司能做到。

 

 

要達到這個目標,通常公司需要採取與眾不同的方法,並付出相當大的努力。根據我們的經驗,六標準差、精實生產以及其他方法在過去十幾年裡在促進生產力的方面有顯著的改進,但比方法更重要的是生產力改進方案本身。能夠促使整個組織長期穩定地提高生產力,並掌握對最終效益的影響,才是真正的差異所在。在這方面,豐田的成功主要歸功於其建立了持續改進生產力的企業文化,並深深根植進整個公司,不斷進行鞏固與強化。

 

跑得雖快,但毫無效果

令我們驚訝的是,許多公司確實感覺自己跑得相當快,但與競爭對手相比卻沒有任何效果。在生產力上的不懈努力,最終常常讓位給定價,或者更糟糕的是,在公司其他部門獲得收益後就被丟棄,這就是可怕的「德國臘腸效應」:你在這一端擠,肥油將會滑至另一端。

 

汽車公司斥鉅資將車型的產品生命周期,從12年縮短到7年、5年甚至更短的「更新率」,但所有同業都這麼做,也就沒有哪一家能獲得持續的優勢。在一九九○年代,英特爾(Intel)與超微半導體(AMD)公司在晶片領域展開生產力的競爭,雙方花費數十億美元,結果基本上還是勢均力敵。這一現象令人不禁想起美國和蘇聯之間的軍備競賽,雙方都以令人咋舌的速度發展,但沒有任何一方獲勝。直到一九八○年代中期,雷根總統開始大幅增加軍備支出,遠遠超過蘇聯的水準,同時採取重大行動,這才取得領先地位。

 

全球玩具和娛樂公司孩之寶(Hasbro)憑藉在生產力方面的重大行動,成功進入經濟利潤曲線的前五分之一。公司曾經面臨管理複雜業務組合的挑戰,要透過龐大的全球外包供應網路進行管理。勞動密集型流程和不同時區之間的溝通延遲導致效率下降,隨著大趨勢變得不利,公司的發展再也難以為繼。玩具領域獲利驟降,孩之寶的財務狀況受到沉重打擊,出現1.04億美元營業虧損。後來孩之寶啟動扭虧行動,縮小規模並專注在核心品牌(如變形金剛、玩具卡車品牌湯卡、創意黏土培樂多和大富翁等)以提高獲利能力。

 

接下來的10年裡,孩之寶不斷整合業務部門和網路商店,投資於自動化流程與客戶自助服務設施,減少人工,削減造成損失的業務部門。公司的銷售管理費用占比從我們對其研究之初的平均42%降至10年後的29%。事實上,銷售率也得到大幅提高。在此10年期間,孩之寶裁減超過四分之一的勞動力,但總收入仍成長33%。2000年加入孩之寶的執行長布萊恩.戈德諾(Brian Goldner)功不可沒,他接手公司陷入困境的美國玩具業務後,成功推出變形金剛系列。在此10年期間,孩之寶的股東總報酬保持15%的年複合成長率。

 

德國化工企業巴斯夫憑藉良好優勢和樂觀的行業趨勢,成功從經濟利潤曲線中部躍升至頂端,但該公司不滿足於此,在高起點的基礎上採取三項重大行動:務實的併購、資源再分配,更重要的同時改進費用開支和銷售率。在此10年期間,這些行動幫助公司的股東總報酬實現17%的年複合成長率。

 

巴斯夫非常重視資本回報率。董事長賀斌傑(Jürgen Hambrecht)2004年掌權後,「賺取高於資本成本的收益」成為其10年策略計畫的第一步。這意味著業務經營要盡可能高效,新的資本投資要非常審慎。

 

巴斯夫認為,生產力是「強化競爭力」的必要手段。公司的生產力改進同業相比尤其突出。在此10年期間,巴斯夫成功將銷售管理費用占比降低40%,而同業的中間值為25%。巴斯夫的銷售率提高110%,同業平均水準為70%。現在,如果從內部視角來看,大部分管理者會為25%的管理費用削減和70%的銷售率提升而歡喜雀躍。但如果從外部視角來看,你會發現自己只是剛剛跟上腳步;在化工行業,你必須做得更好,才能讓生產力向前邁進一大步,真正形成競爭優勢。

 

巴斯夫是如何做到的?主要從兩方面入手:奉行徹底的績效管理,高度重視資本回報率;加入到全球需求成長和行業整合的大趨勢中。

 

巴斯夫認為,公司的一體化原則是實現世界一流生產力的關鍵。一體化源自巴斯夫的旗艦工廠。這些工廠可以生產多種多樣的產品,從而實現靈活的產能利用率以及對生產要素的集合使用。現在,巴斯夫在全球有6個這樣的工廠:歐洲、北美和亞洲各2個。一體化的概念已經不僅限於生產流程,而是貫穿了巴斯夫的各個領域,整個公司都形成了合作、知識共用、創新和高效運轉的企業文化。一體化推動了資源消耗(資本、運營成本和人工)方面的改進。

 

生產力十分重要,對於已經處於經濟利潤曲線前五分之一的企業而言,甚至比其他重大行動更重要。設計和啟動一個有效、持久的生產力改進方案絕非易事,但在機器學習和人工智慧時代,促成這些方案的新工具正在成為主流。以前從未聽說過的績效階躍變化(Step Change)現在已可達成,比如在24個月內使研發工程團隊的生產力提升高達30%。

 

本文摘自今周刊出版社《曲棍球桿效應》

 

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