可吸收感測器（ingestible sensor）、區塊鏈及無人車的共通點是什麼？其中一點是，這三項在幾年前都還只是科幻小說才會出現的東西。不過還有其他共同點：這三項潛在革命性技術，在與多個領域的突破技術結合之後，即可創造出前有未有的強大成果。
數位化、機器學習及生命科學技術互相整合的案例越來越多，加速了科技爆炸的趨勢。這些技術在整合過程中重新定義了公司的營運活動及產業的界限。此等變動程度雖然可能會讓公司感到不安或甚至帶來毀滅性傷害，但同時也培育了成功的種子。
古諺有云：「趨勢是你的朋友（The trend is your friend）」。不過在短期市場波動影響下，通常很容易會忽略了長期趨勢，並因此導致公司無法看清楚趨勢的特性與方向。如同我先前提過的，產業的趨勢是決定公司是否能夠創造卓越報酬的最關鍵因素。我的同事克里斯．布拉德利（Chris Bradley）最近曾提過，如何運用公司遭遇的挑戰，並為下一波產業上升趨勢做好準備，是公司在制訂策略時所必須做出的最重要選擇。
當今美國市場最有價值的10家公司有半數是平台業者，不過另一種新模式也正在醞釀當中。
為協助公司找到關鍵的趨勢，麥肯錫檢驗了能夠改造企業與社會未來的九大力量。在過程中浮現的一個關鍵主題，在於未來全球成長來源正在不斷的改變，另一個則是產業破壞的加速與演化。
破壞（Disruption）這個詞，不僅是當前管理學文章最熱門的話題，也是使用最不精確的。我所謂的產業破壞，是指許多產業的產業架構關鍵基礎，包括經濟基本面、買賣方力道的平衡、資產的角色、競爭對手的類型、甚至是產業定義，都正在快速變動當中。除了技術整合爆炸，數位創新也讓顧客能夠從交易中獲取更多利益。如同阿里巴巴的馬雲所說的，隨著顧客享受更多「免費」的商品與服務，以及產品更加個人化與更具多樣性，商業模式正逐漸從少樣、多量的B2C轉變成多樣、少量的「C2B」。此外，隨著合作夥伴、平台、顧客與供應商交織而成的生態圈越來越重要，競爭的條件也不斷在改變當中。
技術整合爆炸
最根本的技術進步並非來自單一主題
或專業的線性改善，而是看來迥然不同的發明與學問的結合。舉例來說，網路連線活動增加、密碼學及先進分析技術的整合，創造了稱為區塊鏈的分散式全球交易資料庫。區塊鏈能夠在不須中介的情況下處理交易，因此對成本與競爭所帶來的潛在影響也將非常巨大。
或者我們也可想想機器學習的例子，這個技術的潛能我們幾乎都還沒開始碰觸。機器學習已經開始以各種創新方式與其他技術進行整合。舉例來說，近期休斯頓衛理公會醫院（Houston Methodist Hospital）的一個團隊開發出一種演算法，可運用病例表上面的文字來預測病患罹患乳癌的風險，而且速度是人類的30倍。
技術整合對生物技術的許多層面帶來了革命性的影響。電腦強大運算能力所催生的低成本基因定序技術，奠定了「精準醫療（precision medicine）」的基礎。材料科學的進步，讓技術人員開發出使用完畢可自然溶解的支架（廣泛用於撐開阻塞動脈），因此讓病患有機會可免於長期用藥之苦。而穿戴式與可吸收的感測器，則能夠協助確保病患所服用的藥物與生理反應獲得監控，從而提高藥物治療的有效性。
整合式技術的影響，遠超過公司所提供的產品與技術，且將改寫公司營運活動的定義。舉例來說，汽車產業的重點已經不再是生產車輛了。在運用人工智慧與運算能力生產先進車輛與消費性產品後，公司現在思考的重點已經轉向如何提供「出行解決方案（mobility solutions）」，或甚至依據電動車電池大小來提供電力解決方案（utility solution）。這樣的技術破壞顯然非常巨大。
而且所有事情都正在加速發展當中。整合技術的效應，放大了摩爾定律（Moore's law）的影響，並因此擴大了創新及發想新事業的範圍。能夠跟上變動步調、且擁有想像力及遠見的領導人，將因此擁有前所未有的絕佳機會。
C2B：位於駕駛座的顧客
數位化為消費者帶來了不斷膨脹的商品與服務選項，而且其中許多現在只要滑一下手機或點一下滑鼠就可以免費取得。維基百科的英文版網頁內容，就相當於2300本以上的紙本百科全書。Skype每天提供超過20億分鐘的免費影像電話服務。
當前市場上的產品，有些只是為了因應消費者的感受或偏好而提供。如果您到亞馬遜（Amazon）網站尋找清潔劑產品，可能會發現一系列專門用於清洗黑色衣物的草莓味洗衣粉。
具體而言，消費者需求的是更多樣化、且更能夠表現自我的產品。舉例來說，谷歌（Google）就以能夠將顧客直接回饋意見快速反應在產品上而聞名。愛迪達（Adidas）甚至打造了由機器人負責生產的「SpeedFactories」，專門生產個別消費者所設計的運動鞋。
在許多產品成本甚低的環境下，產品選擇激增導致市場更加破碎，並使顧客能夠獲得更多消費者剩餘。在美國，網際網路一年可為消費者提供價值約1000億美元的免費服務。這樣的趨勢可以從全球行動數據流量與營收看得出來：2008～2020年期間，行動數據預計將暴增超過900倍，而廠商因數據而收取的營收則預測僅將成長約3.25倍。
目前市場上免費產品與專利產品並存。未來學家雷蒙德．庫茲維爾（Ray Kurzweil）說道：「目前雖然有了充斥數百萬種免費產品的開放來源市場，不過人們仍願意花錢購買哈利．波特（Harry Potter）小說、觀賞最新上映賣座電影、或購買他們最愛藝人發行的唱片」。顧客願意額外支付費用的趨勢尚待觀察，且此等趨勢將迫使公司做成營運模式的艱難決策。
生態圈發展
當前市場中的企業大致可分為三類：適用線性價值鏈的公司，涵蓋為達產品生產與銷售目標的一連串步驟（譬如：汽車組裝）；擁有橫跨價值鏈之水平平台的公司（譬如：亞馬遜、谷歌、臉書）；以及打造「任意對任意（any-to-any）」生態圈、以平台為營運中心、且明顯採用輕資產（asset-light）模式的公司（譬如：Uber與Airbnb）
若以市值計算，擁有水平平台的公司，在美國前10大公司就佔了5家。過去幾年期間，這些公司的平台已經導致價值快速移動，且出乎意料的且通常摧毀了數十億的產值才只能創造出數百萬價值（譬如：CD音樂或紙本書籍）。截至目前為止，許多遭受此等破壞影響的傳統產業依然存在，不過他們的架構，及其中賺取絕大部分利潤的公司，與平台產生前時代已經產生了很大的差異。
當今環境下，連結各平台、顧客與供應商的「任意對任意」生態圈正逐漸崛起，不但擁有創造價值的強力來源，也讓競爭環境更加激烈。水平平台公司通常擁有實際的資產與複雜的架構，且通常是以創造價值的軟體所打造，而新生態圈的公司則很明確的採用輕資產模式。若以總銷售商品量來計算，阿里巴巴是全球最大的零售商，而且並未擁有任何倉庫。全球最大的旅宿供應廠商Airbnb也並未擁有任何客房。
此模式的持久力仍待觀察，因為建立軟體基礎平台的進入門檻非常低。不過隨著價值鏈、平台與生態圈的開啟、擴展與整合，上述三種公司類型的界線已經開始變得越來越模糊。線性價值鏈裡面的產業也沒辦法倖免：運動服飾與配件製造商Under Armour已經宣布將打造全球最大互聯健身平台的計畫。
在今日快速發展的商業環境中，企業領導人必須面對各種可能性的連鎖效應：建立生態圈、使用他人平台、堅守線性價值鏈、或採用前述各項的組合。最終還是必須考量公司的定位優勢與差異化來源來做出選擇。
公司在此方面採取的行動甚為重要。我們的研究顯示，提高差異化是有助於提升公司績效榜單排名的五大策略行動之一。公司必須考量所有可能方案，即使代表了須破壞或分拆公司業務也在所不惜。公司最承擔不起的就是停滯不前所帶來的後果。
作者簡介_賀睦廷（Martin Hirt）
麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特（Sven Smit）及克里斯·布拉德利（Chris Bradley）為《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds）一書的共同作者。
今周刊專欄「麥肯錫《曲棍球桿效應》」
