整家公司都能給員工帶來工作的滿足感，已經成為與其他公司分出差別的一種名聲，也是臉書在人才大戰，員工不斷流動之際，始終能進多出少，在人才的數學題上贏過其他公司的原因。
矽谷人才大戰的大部分內容都攤在陽光下，許多頂尖人才加入臉書時，甚至都上了報紙頭條。例如桑德伯格、消費者行銷部門主管蓋瑞．布里格斯（Gary Briggs）、廣告業務負責人大衛．費雪，以及新組成的硬體研發與設計團隊Building 8 的負責人雷吉娜．杜根（Regina Dugan）（這些人都是從谷歌跳槽加入臉書的），此外，還有Messenger 的負責人大衛．馬庫斯（來自PayPal）、人工智慧研究室負責人楊．勒丘恩（來自學術界），以及隨著公司合併而加入的Instagram 與WhatsApp 的執行長凱文．希斯特羅姆和簡．庫姆等人。
可是當你每年要聘任幾千名員工，而且這些人都是還沒加入臉書的業界佼佼者，又不會因為加入臉書而登上科技部落格媒體TechCrunch、Recode、或者AdAge 的首頁，相對於谷歌及蘋果，你也無法提供他們能改造世界等級的掌控感，或者能改變生活的公司股票選擇權時，你就得提供一個對所有人都奏效的吸引元素，那就是業界口碑，讓大家都知道公司會提供工作滿足感，不只讓明星級人物滿意，也會讓基層員工滿意。
招聘新人還不算是其中最重要的工作，讓已經僱用的一萬名員工留下來，才是最重要的任務。他們已經知道你的公司在做什麼，也知道你是如何做到的。由於矽谷已經成為財富經濟與高知識分子聚集地，他們的專業知識與學識，是最不容易移轉與取代的。加上經常發生創造性的破壞，扭曲了年輕人的價值觀，因此大家不斷在換公司，換工作的機會也競爭得很激烈。履歷表上最後幾年所待的公司、職位與工作內容成為跳槽的賣點。如果你在一家公司待上六年，那是你老闆的好消息。如果能待十年以上，往往就該特別慶祝。如果沒有來自員工的敬業心，並產生幾乎無窮無盡的能量，公司也很難在競爭激烈的市場中脫穎而出。
不過，人力折損也無可避免，因此，贏得人才大戰，從而換得公司的長治久安，就代表了要讓公司人才流入大於人才流失。
你是否能把人才留得比你那些不斷演進的競爭者更久一些？從競爭者來你公司的人才數量，是否超越離開你的公司，去加入競爭者的人才數量？
促進員工敬業態度的內部遊戲
馬庫斯．巴金漢（Marcus Buckingham）與克特．克夫曼（Curt Coffman）合著的管理學巨著《首先，打破成規》（First, Break All the Rules）是根據蓋洛普民調公司，針對四百家公司八萬名經理人，耗時二十五年所做的調查整理。這本書指出，成功的第一線經理人，有四個共通點：
1. 選擇天分，而不是只選擇經驗或決斷力。
2. 設定結果，而非過程。
3. 利用專注於優點來激勵人，而非改善缺點。
4. 找對的人，而不是不斷換人。
一家公司專注於讓員工發揮強項，並忽略他們的弱點（更務實地說，就是努力讓人才的弱點與工作職務無關。）這種做法很能培養員工對自己的工作與公司的敬業心，而這也是員工在工作表現與願意留在公司發展的重要影響因素，這也是矽谷人力經濟中非常顯著的資產。
從直覺上看來，讓員工的工作內容與其強項搭配，可以強化敬業心，所以這是一件好事。但這種實務的成功，卻有著更深刻的理論基礎。這種做法是基於一項起源於一九七○年代，由匈牙利籍心理學家米哈里．奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）在芝加哥大學所做的研究而來。
心流（Flow）這個名詞的意思，是指意識的最佳狀態，在這種狀態下，我們感覺而且也能表現出最好的結果。這種狀態的效果非常強大，在麥肯錫公司（McKinsey）所做的一項為期十年的研究報告中指出，高階主管表示，當他們處於心流狀態時，生產力可以提升到五倍。
心流與你的技巧以及任務的挑戰度有關。當你具備技巧，但沒有感到挑戰性，你會覺得厭煩；當你沒有技巧，卻感到高度挑戰性，你會覺得焦躁；當你既沒有技巧，也不覺得有挑戰性，你會覺得沉悶；但在心流狀態下時，你會因為技巧的正常成長，以及不斷被更難一些的挑戰刺激，而處於良好的平衡狀態。
實際的作法就是讓工作與人才的強項連結。心流無法透過外在的法規與命令而誘導產生。如果機會與能力無法平衡而產生內在的激勵，就不可能達到心流狀態（指明顯的目標與即時的回饋）。
當各個團隊以及整個組織都能大規模產生這種狀態時，心流狀態就能在整個組織裡出現。這種團體凝聚力稱為「社群心流」（social flow）。在臉書內部形成的原因則是在公司上上下下的人，都澈底相信讓世界更開放、連結更緊密的公司使命。
這種心流狀態對千禧年族群而言，似乎更為重要，而他們將於二○二五年時將成為最大的族群，占美國就業市場的四四％。在被問到「在職業上取得成功以及被認可，是過好日子的必要條件」時，表示肯定的百分比，也較嬰兒潮世代（Baby Boomer）來得高（九一％與七一％）。此外，這個族群也會轉換工作，找對的公司以達到這種成就（這個族群有六○％的人，會在就職三年內離職，以尋求更好的發展）。
這對未來的意義非常清楚：來自將工作技能與挑戰搭配而產生的敬業心，已經不再是優秀公司可以選擇的加分項目，因為，如果員工沒有敬業心，公司就根本不可能有競爭力。
這是有用的，到最高層都一體適用
根據薪資分析公司級表（Payscale）在二○一五年，由三萬三千五百名科技業員工收集來的資料，並於二○一六年三月出版的報告來看，這個作法非常有效。根據這份針對十八家科技產業大型公司所做的研究中，臉書員工對自己的工作最滿意（九六％），也最不覺得有壓力（四四％）。緊接其後的谷歌，員工滿意度不到九○％，而科技巨人蘋果公司更是只有七○％。
除此之外， 臉書在不具名的工作調查網站「玻璃門」（Glassdoor）所做的「二○一七年最好的公司」調查中，也得到第二名（在科技產業為第一名）。在滿分五顆星中，它得到了四．五顆星。有九二％的員工，都願意將公司推薦給朋友。也有九二％的員工對公司的未來展望持正面看法。還有九八％的員工，對祖克伯擔任執行長的領導風格表示肯定。谷歌在這項調查中排名第四。蘋果公司則是第三十六名。
雖然外界嗤之以鼻，但免費供餐、洗衣服務，以及交通車等福利，在矽谷各公司已經變成常態，因此不能在這裡每日上演的人才大戰中，成為與其他公司分出差別的武器。整家公司都能給員工帶來工作的滿足感，已經成為與其他公司分出差別的一種名聲，也是臉書在人才大戰，員工不斷流動之際，始終能進多出少，在人才的數學題上贏過其他公司的原因。
根據招募網站最佳候選人（Top Prospect）在二○一一年的分析，臉書從蘋果公司挖來的人才數量，是蘋果公司從臉書挖走的十一倍，這個數字與谷歌比較，則是十五倍；而與微軟相比，則是三十倍。即使在二○一五年，根據Quartz 線上雜誌分析領英社群網站資料後，也發現臉書員工的前任公司裡，微軟、谷歌與蘋果公司均名列前五名。但在微軟、谷歌與蘋果公司員工的前任公司名單中，臉書卻不在前五名之中。
臉書的敬業文化最制度化的一個例子，就是新進工程師在六周訓練期間結束後，可以自由選擇要加入哪一個團隊，而不是由團隊來挑選人員。
更明顯的是，這種根據強項的用人方式，從下到上，連最高層都一體適用，包括祖克伯（他的時間幾乎都用在產品策略與開發）與桑德伯格（她則專注於管理廣告業務、合夥人關係維護、溝通協調以及政策制定等）的工作分配亦然。祖克伯幾乎不花時間與廣告客戶周旋（與其他常見的傳統執行長大不相同），而桑德伯格也從不管臉書的消費者產品。這並不是對客戶或產品沒興趣或無禮的跡象，只不過是這兩個人把自己的時間，完全發揮在他們所長的地方而已。
這種方式讓臉書、它的員工，以及它的客戶，都得到最好的結果，而祖克伯與桑德伯格則成為高勒這種策略的最佳典範，用來提醒所有員工，去找到最適合自己的工作崗位，也提醒所有管理人，在員工做這件事的時候，要盡力幫忙員工實現這個理想。
