內鬥，是很多公司「翻船」的原因。想像你的組織是一艘帆船，正快速地航行在海上，而團隊成員則是一個個水手。在快速航行的過程中，若水手們不是朝同一個目標方向同時划行，而是各自往自己想要的方向划行，時而互相猜忌、時而爭執，就算再大的船也會有翻覆的危險！
創新點：如何找到有同理心的老闆或同事？沒有同理心的人會談論很表面、很膚淺的細節。有同理心的人會嘗試去了解並闡述爭吵的「根本原因」。
本文3大重點：1.懂得「釐清問題」，而不是「堅持己見」。2.曾經在泥坑一起打滾，就會更了解彼此的想法。3.當雙方生死與共，就不會互相爭吵。
許多人認為，「創新」是企業成功的最關鍵因素。然而，曾經在Twitter、SoundCloud、Amazon和Nokia擔任過工程師領導階層的David Loftesness和Alexander Grosse可不這麼認為。他們參與過許多新創公司的急速成長時期，也看過太多急速發展新創公司的失敗案例，而他們發現，在這些失敗的企業裡，最主要的原因並不是產品創新或公司不重視創新，而是回歸人與人相處最重要的元素──它們都失去了「同理心」，進而形成派系，使得團隊與團隊間、部門與部門間，無法進行有效合作，就算有再創新的想法與文化，也難以成功完成目標。
Loftesness和Grosse在過去的工作經驗裡，經歷過太多「失去同理心」而造成團隊內鬥失敗的案例，於是他們建議，團隊可以從這三個地方著手去培養同理心，減少團隊成員間的內鬥發生。
1.懂得「釐清問題」，而不是「堅持己見」
問題的源頭一定都和最開始的「聘用」有關，所以，必須要慎選人才。Grosse在面試工程師時，喜歡問面試者若工程團隊和產品團隊發生衝突時該怎麼辦？因為藉由面試者的回答，Grosse可以初步認識這個人的個性和想法。
沒有同理心的人會談論很表面、很膚淺的細節，他們會著重在爭執情節的枝微末節，堅持自己的觀點是「對」的，解釋為何對方的觀點是「錯」的。相反地，有同理心的人會嘗試去了解並闡述爭吵的「根本原因」，他們會著重在雙方根本需求上的差異點，進而尋求雙方的共識，取得觀點與需求的平衡，而非膠著在「爭吵」與「對錯」上。
那些太執著於誰對誰錯的人，往往就是造成團隊內鬥最根本的原因。所以第一步選「對」合作夥伴非常重要。
2.曾經在泥坑一起打滾，就會更了解彼此的想法
在聘用過程中了解應徵者是否擁有同理心只是第一步，後續的訓練才是解決團隊內鬥的關鍵。Loftesness建議，在錄取後，不要急著分派新進人員到團隊裡工作，先讓他們在每個團隊裡花時間作培訓，藉此深入了解不同的團隊。如此，他們才會對不同團隊形成「同理心」，因為實際在不同團隊裡培訓過，在這段時間裡，了解各團隊的目標、困難甚至生態，無論最後在哪一個團隊裡工作，團隊間合作都將變得更加容易、也將更有效率。
Amazon是一間非常重視客戶滿意度的公司。Loftesness在加入Amazon的團隊之初，必須和所有Amazon高階主管一樣，花幾天的時間受訓成為客服代表，並且實際接觸客戶。Amazon這麼做的目的是為了讓這些坐在辦公室的高階主管都有在第一線接觸客戶的經驗，這樣他們才能深刻了解下屬的工作內容。
Loftesness說：「客戶服務訓練真的是讓我眼界大開，但也同時非常激勵人心。因為透過真正接觸並傾聽客戶需求、然後幫他們解決，你才知道客服團隊每天工作的挑戰。
除了新進人員的訓練，公司應該也要積極推行團隊流動文化，讓每個員工都進行團隊輪調，體驗不同團隊的生態。如果要讓員工了解真正的問題所在，有時候，你必須把他們直接丟進泥坑，讓他們徹底地滾過一次。
Loftesness回憶，公司負責內部技術研發的A團隊因為新技術的開發而和使用舊技術的B團隊爭執，後來Loftesness將在B團隊裡服務的技術長調職到A團隊來擔任領導人，親自領導這支開發新技術的A團隊，雖然這樣做，並不能讓所有問題馬上解決，但因為B團隊的技術長親身去理解A團隊的想法，於是他後來站出來擔任AB兩隊溝通的橋樑，嘗試讓彼此瞭解對方的需求。幾天後，兩隊間的關係變好了，這是因為「同理心」產生了！
Loftesness事後評論：「其實他們需要的，不是一個新的『領導者』，而是一個『翻譯者』，一個能夠充分了解這兩個團隊的人。鼓勵員工調到別的團隊去體驗，真的可以產生許多新的觀點，也可以對另一個團隊有更深的認識。」
3.當雙方生死與共，就不會互相爭吵
公司內許多團隊常常會因為做事風格不同而形成派系，例如Twitter的工程師團隊就長年存在著使用不同程式語言的派系分歧。其中一派認為，公司根本不需要其他新奇的程式語言，只需要雇用那些精通一種語言並且能夠將程式以最快的方式做出來就好了。而另一派卻認為，公司當然要著重新的程式語言使用，因為這樣可以讓公司做出更高品質的程式，精確地滿足客戶的需求。最後，兩派鬥爭越演越烈，甚至還有人因此而離職。
為了解決鬥爭，當時Loftesness把兩派系的負責人找來，並要求他們一起合作一個與各自團隊完全無關的人才專案。Loftesness表示唯有讓他們意識到彼此的成敗是綁在一起的，他們才會認真去討論達成共識。最重要的是，當合作專案結束，回到各自所屬的團隊時他們會發現，對彼此有了更深一層的認識，也對彼此產生了同理心。
Grosse和Loftesness很喜歡跨功能團隊合作，他們甚至為此創造了一個新的團隊名詞：「Delivery Team」，這是一個擁有共同目標，為發表一個產品、服務或是體驗，將所需的資源與各種專長人才，像是工程師、行銷、營運等等，齊聚一堂，組成的一個新團隊。
Loftesness認為這樣的跨功能、跨部門的團隊合作能訓練出團隊韌性，因為當這群人真的「坐在一起」為了一個共同問題或一個產品而彼此合作，明確瞭解合作的重要性後，爭鬥就不容易發生，同理心也會形成。
其實，在我們的生活中，無論是否在工作職場裡，團隊合作都十分重要。在團隊合作中，帶有同理心的溝通與合作是成功的關鍵。從Grosse和Loftesness的經驗與建議中，「三個產生同理心的方式」的確是我們能夠減少團隊內鬥並讓彼此合作更有效率的方法，同時，我們也無庸置疑地了解到企業對於「同理心」的重視程度，因為企業要避免內鬥，絕對少不了同理心。
原文連結：http://www.startuplatte.com/2017/06/20/company-infighting-amzon-3-methods-solve-it/
