在二○○○年代中葉時，Google已經明確地走在網路巨人的道路上，成為有史以來最創新、最成功的一間企業。Google為了維持驚人的成長率和創新力，對資質優異的員工求才若渴。幸好Google有雄厚資本，高薪、慷慨的福利和開發產品的機會，使得Google成為求職人最夢寐以求的企業之一。
到了二○○七年，Google每個月都會收到十萬封求職信，提供他們最頂尖的人選，但前提是他們必須有辨識頂尖人才的辦法。 Google最初的聘雇決策和多數《財富月刊》的全球五百強企業一樣：看的是每個應徵者的SAT（學術評量測驗）分數、GPA成績和文憑，然後雇用排名最高的應徵者。
沒過多久，Google位於山景城的園區內便擠滿了這樣的員工：SAT幾乎完美無瑕；成績好到能當畢業生代表；手握加州理工、史丹佛、麻省理工和哈佛等一流學府的文憑。 用好幾種標準，或甚至只用一種標準來評等，不光是招募員工時的慣見做法，也是考核員工最普遍的方式。
二○一二年，全球最大的企業顧問服務公司德勤（Deloitte），針對旗下六萬多名員工在工作專案上的表現進行評量；然後在年底的「共識會議」上，將這些評量分數整合成一到五的等級。換言之，每個員工都化為一個評估數字。很難想像還有比單向度量表來比較員工價值更直白的做法了。 根據《華爾街日報》報導，二○一二年，全球五百強企業中約有六成的公司仍然使用單一分數評等系統來考核員工。這類系統中，最極端的一種版本是「強制分級評等」，這是通用電氣在一九八○年代率先採用的方法，別名叫「考績定去留」（rank and yank）。
在強制分級評等制度下，員工不只被放在單向度量表上評等，而是已被決定哪些分配到平均值以上、哪些是符合平均值，哪些又必須是平均值以下。被分配到高等級的員工會有獎金和升遷鼓勵，低等級的員工則被警告，而有些則是直接捲鋪蓋走路。到了二○○九年，有四成的大型企業採用強制分級評等系統，包括微軟在內，這個廣為使用的系統稱為「堆疊評等」（stack ranking）。 不難理解這麼多企業採用單一分數系統來雇用和考核員工，因為用起來簡易又符合直覺，還給人客觀和數學確證的印象。如果某個應徵者等級比平均值高，就雇用他或獎勵他，如果差強人意，就略過她或解雇他。如果你想擁有資質更優的員工，很簡單，只要「提高門檻」，拉高雇用或升遷的分數標準。 用單一標準或少數幾項標準來評等個人才能及表現，似乎是完全合理的做法。
然而到了二○一五年，Google、德勤和微軟都各自修改或捨棄了他們以評等為基礎的聘雇和考核系統。 儘管Google在規模和獲利方面都不斷成長，然而到了二○○○年代中葉，跡象顯示他們揀選人才的方式出了問題。
許多員工的表現不符合管理階層的預期，於是Google內部升起一股共識，認為公司慣用的標準，例如成績、考試分數和文憑等，是展現不出才能的。正如同Google產品品質營運部門的人力資源主任陶德．卡萊爾向我說明：「我們開始投注大量時間和金錢來分析我們覺得應該雇用而未雇用的『漏網之才』。」
書名：終結平庸：哈佛最具衝擊性的潛能開發課，創造不被平均值綁架的人生
書名：終結平庸：哈佛最具衝擊性的潛能開發課，創造不被平均值綁架的人生
作者：陶德‧羅斯（Todd Rose）
從小被診斷為過動兒，在師長眼中，他是個唯恐天下不亂的問題學童。留校察看是家常便飯，十八歲被高中退學之後，為了養家，身兼數職。十六年後，他卻成為哈佛博士。「打破平均值」這個衝擊性的觀點，獲選哈佛教育學院最重要的八個概念，陸續受邀到TED、Google與各大企業演講，備受推崇。 現為哈佛大學教育學院「心智、大腦與教育」計畫主任，帶領團隊研究個體性差異。同時他也是非營利組織「個體機會中心」的共同創辦人，致力推廣個體性在社會、職場、學校的應用。 個人網站：www.toddrose.com
譯者：聞若婷
出版社：先覺出版社
出版日期：2017/01/01
出版日期：2017/01/01
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