大膽登峰的困難，不只在於技術層面，在心理層面也十分具有挑戰性。每一位因本書而接受訪問的創新者，都強調心理調適的重要性，並表示如果沒有正確的心態，創業家絕無成功的機會。我真是太認同了！心態是決定賽局的關鍵，不管你認為自己做不做得到，其實你都是對的。
作者：彼得‧迪亞曼迪斯、史蒂芬‧科特勒
事情要從 1930年代說起，地點是肯塔基州多格佩奇（Dogpatch）一處深山野嶺裡，悲劇就發生在這裡。在這裡，每年有數十名當地人死亡，原因是被臭釉油（ skonk oil）的毒氣給毒死。臭釉油是一種化合物，在「臭鼬工廠」（Skonk Works）炙熱的蒸餾室裡，以研磨後的臭鼬鼠屍體和破鞋子提煉而成，或者至少艾爾‧凱普（Al Capp）是這麼說的。
凱普是歐美著名連載漫畫《亞比拿奇遇記》（Li’l Abner）的作者，「臭鼬工廠」則是他最為人所知的發明之一，只可惜凱普和這個詞彙後來發揮的可觀影響力沒什麼關係。反之，在這方面，我們要歸功的是航太領域的巨人洛克希德公司（Lockheed）。
1943年，洛克希德的總工程師克拉倫斯‧「凱利」‧強森（Clarence “Kelly” Johnson），接到一通來自美國國防部的電話。德國的戰鬥機剛剛在歐洲現身，美國要予以反制，這項任務極為重要，但時限很緊，根本是項不可能的任務，但強森有個想法。在他們位於加州伯班克（Burbank）的單位裡，他招募了一小群最聰明的工程師和技師，給他們完全的設計自由（任何想法都不會有人覺得過於怪異或狂野），並且把他們隔離在洛克希德的科層體制之外。沒有特定許可證的人，根本連這項新專案的目的是什麼都不知道；擁有許可證的人，則從不透露自身的任務。這項專案的人員被安置在一座租來的馬戲團帳篷裡，空間異常龐大，特意坐落在一家散發著惡臭的塑膠工廠旁邊，好讓愛打聽的人們避之唯恐不及，想要把話傳出去也難。正因如此，工程師厄文‧卡爾佛（Irv Culver）才得以借用凱普的發明用語，開始把這個地方叫做「臭鼬廠」。
圖片來源： https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Skunkworks-logo.jpg#/media/File:Skunkworks-logo.jpg
故事繼續發展下去，有一天，美國海軍試著聯絡洛克希德公司，想要了解新噴射戰鬥機 P-80的最新進度，結果錯把電話轉給了卡爾佛。當時，他以標準調調接起電話：「臭釉工廠，你好，我是內部人士，卡爾佛。」名稱就這麼給定下來了。幾年之後，應該部連載漫畫版權所有人的要求，寫法改為「臭『鼬』工廠」（Sk“u”nk Works）。
臭鼬工廠還真的發揮作用了。在 143天之後，美國第一架軍用噴射機就交貨到五角大廈，所耗費的時間短到驚人；更驚人的是，這比預定時程還提早了七天。以一般的軍事專案來說，在這麼短的時間裡，外包商連簽好的書面文件都拿不到，更別提要做好什麼了。但在接下來的數十年內，洛克希德公司的臭鼬工廠會再度重現這番成就，以同樣的方法打造出某些全球最知名的飛機，例如 U-2、SR-71、「夜鷹」（ Nighthawk）及「猛禽」（Raptor）等。當然，這些飛機幫忙美國打贏了冷戰，但它們對於組織造成更重大的影響；在之後的半個世紀，每當有任何公司想要大膽行事時，「臭鼬工廠模式」通常是完成創新的方法。
從美國大型國防合約商雷神（ Raytheon）、杜邦（DuPont）、沃爾瑪（ Walmart）到諾斯壯百貨（ Nordstrom），全都玩過臭鼬工廠模式的遊戲。1980年代初期有另一個範例，蘋果公司的共同創辦人賈伯斯，在矽谷的好地球（ Good Earth）餐廳後面租了一棟大樓，讓二十位出色的設計師進駐，打造專屬於他自己的臭鼬工廠，做出第一部麥金塔（Macintosh）電腦。這個單位獨立於蘋果公司的常設研發部門之外，由賈伯斯本人親自領軍。有人問他，為什麼需要新單位？賈伯斯的說法大致是：「當海盜比加入海軍更棒。」為什麼？要幫助大膽的創新成功，為什麼當海盜更棒？臭鼬工廠模式何以持續孕育出這麼多出色的成果？還有最重要的是，這和現今的創業家及想要大膽行事的渴望，究竟有什麼關係？關係大得很。
臭鼬工廠的祕密 1：設定宏大目標
在本書前幾章，我們看到以指數型加速發展的科技，如何為今日的創業家開拓大到驚人的領域，讓小型創新團隊著手克服原本是大企業或政府專屬的重大挑戰。這可是大消息！在奇點大學，我們的核心信條之一，便是「世界上最困難的挑戰，蘊藏著最大的商機。」由於指數型科技的發展，有史以來第一次，創業家得以實際加入這些戰局。但這裡有個難處：光靠指數型模式並無法成事。
大膽登峰的困難，不只在於技術層面，在心理層面也十分具有挑戰性。每一位因本書而接受訪問的創新者，都強調心理調適的重要性，並表示如果沒有正確的心態，創業家絕無成功的機會。我真是太認同了！心態是決定賽局的關鍵，不管你認為自己做不做得到，其實你都是對的。
首先，我們來看看臭鼬工廠的祕密。傳統上，當研究人員在探索這些祕密時，都會從說明強森之所以採行臭鼬工廠模式的十四條規則談起。這是一套很有用的方法，在下面的段落中，我們也會探索這條捷徑。但在那之前，先來談談一個在討論中經常被忽略、卻深刻烙印在這種方法本質裡的概念，這將會很有幫助，那就是專案成立的目的。
企業不會用臭鼬工廠模式做常態業務，這些有助於加速創新的做法，永遠都是套用在非比尋常的業務上。成立這類機制是為了對付極費力的任務，要完成的是心理學家口中的「高遠、艱難的目標」。這些目標本質上很難，但這也正是臭鼬工廠模式成功的第一個祕訣。
1960年代末期，多倫多大學的心理學家蓋瑞 ‧拉森（Gary Latham）與馬里蘭大學的心理學家艾德溫 ‧洛克（ Edwin Locke）發現，設定目標是最能提升動機與強化表現的方法之一。當時，這是令人震驚的一大發現，因為一般人都認為，快樂的員工才是有生產力的員工，如果對勞工強加壓力，例如設定目標，則被視為不利於企業。但拉森和洛克在數十份研究中發現，設定目標能讓績效與生產力提升 11％到 25％。這可是大幅度的提升，以一天工作八小時的基準來看，這代表只要以生產活動為核心訂定心理架構（即設定目標），就可多出兩小時的工作成效。
但不是所有目標的效果都一樣好，拉森表示：「我們發現，如果你想把動機和生產力提升到最高點，那麼設定大目標的效果最好。」大目標的效果，明顯優於小目標、中目標與模糊不清的目標。大目標需要高度的專注力和毅力，而這正是決定績效的兩項最重要因素。大目標有助於聚焦，也讓我們更能夠堅持下去。結果是，我們在工作時效率會更高，若是失敗了也更願意重來。」
這對指數型創業家和人才來說，是極為重要的資訊。創業維艱，要創辦破壞整個產業的企業，更是難到可怕的地步。但拉森和洛克的研究證明，某些特定因素可以充分發揮槓桿效益。設定大目標之後會聚集注意力、提升動力，我們實際上是在幫助自己達標。
但拉森和洛克也發現，要讓這些「高遠、艱難的目標」真正使出魔法，某些「調節變項」（moderator）必須到位 —心理學家用這個詞來指稱「若—則」（if-then）的條件。其中，最重要的是要投入，拉森說：「你必須對自己做的事抱持信念，當個人價值觀與想要達成的目標一致時，大目標的效果最好。當一切都各就各位、準備齊全，我們就會全心投入。這代表我們會更專注、更有韌性，也因此更有生產力。」
這是另一項重點。當強森打造原創的臭鼬工廠時，他的目標不只是要在破紀錄的短時間內打造出新飛機而已，這件事只是主要大目標底下的一個點而已，他真正的目標其實是：拯救全世界免受納粹迫害。這是一項人人都會支持的大目標，就因為如此，工程師們才會同意在聞得到惡臭的馬戲團帳篷裡，沒日沒夜地苦幹實幹。而且，最重要的是，這個目標串聯了核心價值與想要達到的成果，因此激發出卓越的績效與生產力，這也是他們能在破紀錄的短時間內交出飛機的基本原因之一。
臭鼬工廠的祕密 2：隔離、避險、敏捷
在洛克希德的臭鼬工廠裡，強森經營出一支緊密的團隊。他熱愛效率，有一句名言：「要快速、低調、準時」（“be quick, be quiet, and be on time”），以及一整套的規則。雖然我們要談的是臭鼬工廠運作的深層祕密，但現在必須先來看看「強森的規則」。
如果你細究強森規則的本質，就會了解他為什麼要把臭鼬工廠隔絕在企業的科層體制之外。在他訂定的十四條規則當中，有四條僅適用於軍事專案，所以可以排除在我們的討論之外。有三條是如何促進快速的往覆式流程（稍後我們會再回到這個主題上），剩下七條都和加強隔離有關。舉例來說，第三條是：「專案相關人數應嚴格限制，甚至到達嚴厲的程度。」
臭鼬工廠還真的發揮作用了。在 143天之後，美國第一架軍用噴射機就交貨到五角大廈，所耗費的時間短到驚人；更驚人的是，這比預定時程還提早了七天。以一般的軍事專案來說，在這麼短的時間裡，外包商連簽好的書面文件都拿不到，更別提要做好什麼了。但在接下來的數十年內，洛克希德公司的臭鼬工廠會再度重現這番成就，以同樣的方法打造出某些全球最知名的飛機，例如 U-2、SR-71、「夜鷹」（ Nighthawk）及「猛禽」（Raptor）等。當然，這些飛機幫忙美國打贏了冷戰，但它們對於組織造成更重大的影響；在之後的半個世紀，每當有任何公司想要大膽行事時，「臭鼬工廠模式」通常是完成創新的方法。
從美國大型國防合約商雷神（ Raytheon）、杜邦（DuPont）、沃爾瑪（ Walmart）到諾斯壯百貨（ Nordstrom），全都玩過臭鼬工廠模式的遊戲。1980年代初期有另一個範例，蘋果公司的共同創辦人賈伯斯，在矽谷的好地球（ Good Earth）餐廳後面租了一棟大樓，讓二十位出色的設計師進駐，打造專屬於他自己的臭鼬工廠，做出第一部麥金塔（Macintosh）電腦。這個單位獨立於蘋果公司的常設研發部門之外，由賈伯斯本人親自領軍。有人問他，為什麼需要新單位？賈伯斯的說法大致是：「當海盜比加入海軍更棒。」為什麼？要幫助大膽的創新成功，為什麼當海盜更棒？臭鼬工廠模式何以持續孕育出這麼多出色的成果？還有最重要的是，這和現今的創業家及想要大膽行事的渴望，究竟有什麼關係？關係大得很。
臭鼬工廠的祕密 1：設定宏大目標
在本書前幾章，我們看到以指數型加速發展的科技，如何為今日的創業家開拓大到驚人的領域，讓小型創新團隊著手克服原本是大企業或政府專屬的重大挑戰。這可是大消息！在奇點大學，我們的核心信條之一，便是「世界上最困難的挑戰，蘊藏著最大的商機。」由於指數型科技的發展，有史以來第一次，創業家得以實際加入這些戰局。但這裡有個難處：光靠指數型模式並無法成事。
大膽登峰的困難，不只在於技術層面，在心理層面也十分具有挑戰性。每一位因本書而接受訪問的創新者，都強調心理調適的重要性，並表示如果沒有正確的心態，創業家絕無成功的機會。我真是太認同了！心態是決定賽局的關鍵，不管你認為自己做不做得到，其實你都是對的。
首先，我們來看看臭鼬工廠的祕密。傳統上，當研究人員在探索這些祕密時，都會從說明強森之所以採行臭鼬工廠模式的十四條規則談起。這是一套很有用的方法，在下面的段落中，我們也會探索這條捷徑。但在那之前，先來談談一個在討論中經常被忽略、卻深刻烙印在這種方法本質裡的概念，這將會很有幫助，那就是專案成立的目的。
企業不會用臭鼬工廠模式做常態業務，這些有助於加速創新的做法，永遠都是套用在非比尋常的業務上。成立這類機制是為了對付極費力的任務，要完成的是心理學家口中的「高遠、艱難的目標」。這些目標本質上很難，但這也正是臭鼬工廠模式成功的第一個祕訣。
1960年代末期，多倫多大學的心理學家蓋瑞 ‧拉森（Gary Latham）與馬里蘭大學的心理學家艾德溫 ‧洛克（ Edwin Locke）發現，設定目標是最能提升動機與強化表現的方法之一。當時，這是令人震驚的一大發現，因為一般人都認為，快樂的員工才是有生產力的員工，如果對勞工強加壓力，例如設定目標，則被視為不利於企業。但拉森和洛克在數十份研究中發現，設定目標能讓績效與生產力提升 11％到 25％。這可是大幅度的提升，以一天工作八小時的基準來看，這代表只要以生產活動為核心訂定心理架構（即設定目標），就可多出兩小時的工作成效。
但不是所有目標的效果都一樣好，拉森表示：「我們發現，如果你想把動機和生產力提升到最高點，那麼設定大目標的效果最好。」大目標的效果，明顯優於小目標、中目標與模糊不清的目標。大目標需要高度的專注力和毅力，而這正是決定績效的兩項最重要因素。大目標有助於聚焦，也讓我們更能夠堅持下去。結果是，我們在工作時效率會更高，若是失敗了也更願意重來。」
這對指數型創業家和人才來說，是極為重要的資訊。創業維艱，要創辦破壞整個產業的企業，更是難到可怕的地步。但拉森和洛克的研究證明，某些特定因素可以充分發揮槓桿效益。設定大目標之後會聚集注意力、提升動力，我們實際上是在幫助自己達標。
但拉森和洛克也發現，要讓這些「高遠、艱難的目標」真正使出魔法，某些「調節變項」（moderator）必須到位 —心理學家用這個詞來指稱「若—則」（if-then）的條件。其中，最重要的是要投入，拉森說：「你必須對自己做的事抱持信念，當個人價值觀與想要達成的目標一致時，大目標的效果最好。當一切都各就各位、準備齊全，我們就會全心投入。這代表我們會更專注、更有韌性，也因此更有生產力。」
這是另一項重點。當強森打造原創的臭鼬工廠時，他的目標不只是要在破紀錄的短時間內打造出新飛機而已，這件事只是主要大目標底下的一個點而已，他真正的目標其實是：拯救全世界免受納粹迫害。這是一項人人都會支持的大目標，就因為如此，工程師們才會同意在聞得到惡臭的馬戲團帳篷裡，沒日沒夜地苦幹實幹。而且，最重要的是，這個目標串聯了核心價值與想要達到的成果，因此激發出卓越的績效與生產力，這也是他們能在破紀錄的短時間內交出飛機的基本原因之一。
臭鼬工廠的祕密 2：隔離、避險、敏捷
在洛克希德的臭鼬工廠裡，強森經營出一支緊密的團隊。他熱愛效率，有一句名言：「要快速、低調、準時」（“be quick, be quiet, and be on time”），以及一整套的規則。雖然我們要談的是臭鼬工廠運作的深層祕密，但現在必須先來看看「強森的規則」。
如果你細究強森規則的本質，就會了解他為什麼要把臭鼬工廠隔絕在企業的科層體制之外。在他訂定的十四條規則當中，有四條僅適用於軍事專案，所以可以排除在我們的討論之外。有三條是如何促進快速的往覆式流程（稍後我們會再回到這個主題上），剩下七條都和加強隔離有關。舉例來說，第三條是：「專案相關人數應嚴格限制，甚至到達嚴厲的程度。」
第十三條也大同小異：「專案人員及其相關外部人士，應予以適當保全措施嚴格控管。」按照強森的說法來看，「隔離」便是臭鼬工廠能夠成功的最重要因素。背後的理由有兩個層次：軍事機密顯然需要保密；但更重要的是，隔離會激發出承擔風險的行為，鼓勵發想千奇百怪、天馬行空的概念，並成為制衡組織惰性的力量。組織惰性這個概念，指的是一旦組織成功之後，會有另一股更強烈的渴望，壓抑組織發展及大力支持極新科技與方針，那就是不要干擾現有市場以免失去獲利。組織惰性顯然出於對失敗的恐懼，柯達之所以看不出來數位相機的美妙之處， IBM之所以一開始對個人電腦不屑一顧，美國線上（ America Online, AOL）之所以下線，都是基於這個原因。
對企業來說成立的原則，對企業家來說也成立。臭鼬工廠成功靠的是將創新團隊隔離在大型組織之外，創業家想要成功，也需要在自己與整個大社會之間找到一個緩衝。贏得安薩利 X大獎（ Ansari XPRIZE）的伯特 ‧魯坦（ Burt Rutan），曾經這樣對我諄諄教誨：「當一件事尚未獲得真正的突破之前，都會被當成瘋狂的概念。」嘗試實踐瘋狂的概念，意味著要反抗專家意見與承受重大風險，也意味著你不可以擔心失敗，因為一定會失敗。膽大無畏的道路是用失敗鋪成的，這表示先準備好風險管理策略很重要，並且要能夠從失敗中學習。
(整理：張道宜)
對企業來說成立的原則，對企業家來說也成立。臭鼬工廠成功靠的是將創新團隊隔離在大型組織之外，創業家想要成功，也需要在自己與整個大社會之間找到一個緩衝。贏得安薩利 X大獎（ Ansari XPRIZE）的伯特 ‧魯坦（ Burt Rutan），曾經這樣對我諄諄教誨：「當一件事尚未獲得真正的突破之前，都會被當成瘋狂的概念。」嘗試實踐瘋狂的概念，意味著要反抗專家意見與承受重大風險，也意味著你不可以擔心失敗，因為一定會失敗。膽大無畏的道路是用失敗鋪成的，這表示先準備好風險管理策略很重要，並且要能夠從失敗中學習。
(整理：張道宜)
書名：膽大無畏
出版：天下文化
彼得‧迪亞曼迪斯 (Peter H. Diamandis)
彼得‧迪亞曼迪斯 (Peter H. Diamandis)
奇點大學共同創辦人、X大獎（XPRIZE）執行董事長，創辦超過15家高科技公司。2014年，被《財星》（Fortune）雜誌遴選為「全球最偉大50位領導者」之一。
史蒂芬‧科特勒(Steven Kotler)
心流基因體計畫（www.flowgenomeproject.com）共同創辦人、《紐約時報》暢銷書作家，也是屢獲大獎的新聞記者。作品被翻譯成35種語言，文章散見於七十幾種刊物。
目次：
前 言 指數型企業家的誕生
第1部 大膽科技
第1章 再會，線性思維……指數型巨獸現身
第2章 指數型科技：改變世界的力量，人人得而有之
第3章 數到5改變世界
第2部 大膽心態
第4章 大膽登峰：臭鼬工廠的祕密與心流
第5章 成大事的祕訣：一開始就要超越「非常可信」的門檻
第6章 億萬富翁的智慧：從規模思考第3部 大膽群眾
第7章 群眾外包：竄起中的十億人所構築的市場
第8章 群眾募資：沒錢，就沒有太空人
第9章 打造社群：聲譽經濟學
第10章 誘因導向的競爭：讓最出色、最聰明的人才幫你解決挑戰
