電通鬼十則中的其中一條是：「勇於挑戰艱難，唯有突破難關者才能成長。」意即要員工抱著失敗的覺悟，挑戰高難度工作。
作者︰前NHK新聞導播、波士頓顧問集團（BCG）經營顧問佐藤智惠
二○一三年三月，電通集團收購了英國的廣告巨頭——安吉斯集團（Aegis Group PLC），於倫敦設立海外業務總部「電通安吉斯媒體」（Dentsu AegisNetwork）。電通並於同年七月發表集團中期經營計畫，力求在二○一七年度前，將海外營收比例提高至五五％。即便電通的海外營收，在收購安吉斯集團後，已從原本的一八％提升至四四％，但電通顯然不願放慢國際化的腳步。
而在電通國際化戰略的最前線，負責掌管財務大任的人，即是曾我有信。
曾我是倫敦電通安吉斯媒體的財務長助理，目前正在進行統合安吉斯集團、紐約電通媒體、電通總公司三間公司財務的作業。
雖然電通已成功收購安吉斯集團，但管理部門——特別是會計、稅務、現金周轉、稽核、業績報告等部分——還需要進行大規模的統合作業。再加上電通的海外總部原本是紐約電通媒體，今後將轉移至電通安吉斯媒體，交接作業又是一項大工程，曾我現在每天都在倫敦，埋首於這些整合作業。
現在的他儘管意氣風發，在入行之初也有慘痛的失敗經驗。
時間回到一九八八年四月，初入電通工作的曾我有信，接到了第一份任務——向電通公司其他部門的人員，推銷自家製作的電視節目及自然風景影片，以尋找廣告贊助商。
當時是日本泡沫經濟的巔峰期，各行各業都景氣沸騰，廣告代理商紛紛爭先恐後的出資贊助電影及影片製作。曾我隸屬的運動文化事業局影像事業部，也獨立製作了電視節目及商場用的串場影片。然而，整個部門裡只有曾我一個新進員工，主管似乎也不知道該如何教導新人，顯得有些不知所措。
「總之，你先看看這個影片吧。」主管拿了一支拍攝了動物及大自然風景的影片給他。曾我看著影片，不甘的想：「我進電通集團，難道就是為了做這種事嗎？」
之後某一天，主管將他叫到面前，第一次給了他一份像樣的工作：「你能向公司的業務員推銷這個影片嗎？」
那是一部電通製作的節目，名稱是《丹頂鶴生活誌：北海道東部丹頂鶴的春夏秋冬全紀錄》。丹頂鶴被日本政府指定為天然紀念物，這部紀錄片已敲定將在某民營電視台播放，電通公司必須找到節目的廣告贊助商。
「菅原文太的旁白，搭上小田和正製作的配樂（按：分別為日本知名演員及作曲家），卡司非常豪華，我認為這是個好節目。」
但是，當時曾我在公司裡既沒有人脈，主管似乎也不打算替他介紹任何門路。莫可奈何之下，他只好硬著頭皮到業務部四處向人推銷，並拜託業務前輩們幫忙拉贊助。
「以丹頂鶴為主題的節目？沒搞頭啦！」、「這東西感覺賣不出去啊！」、「播放時間在盂蘭盆節假期（按：日本八月中的連續假期，類似台灣的中元節）的白天，又跟高中棒球聯賽撞期，哪有人要看啊？」
業務員原本就工作繁忙，看到這麼沒賣相的影片，自然立刻回絕，曾我就這樣冷酷無情的被趕了出來。那段時間，他每天都重複著被人拒絕後，又回頭苦思該如何把影片推銷出去的生活。
事後他回憶道：「我當時擺出一副『上頭交代我來推銷』的消極態度，也難 怪對方不理不睬。我每天都絞盡腦汁思考，究竟該怎麼做才會有人理我。」
曾我每天都去業務部拜訪，漸漸與這些前輩們熟識了起來，這才終於有人肯好好聽他說話。而曾我也改變了推銷方式，在切入正題前，先提問了解對方的需求，讓大家不再拒他於千里之外，但丹頂鶴影片卻依然乏人問津。一個月過去了，曾我已找過上百位業務，還是無法替該影片覓得廣告贊助商。
撞牆一個月，主管一通電話就解決，用意是……
「很抱歉，我推銷失敗了！」到了約定期限，曾我向主管報告。這是他進公司後首次嘗到的挫敗。
主管一臉無奈的撥了通電話到業務部：「關於丹頂鶴的那個節目……你們能處理一下嗎？」
沒想到，主管不過打了一聽電話，贊助商便敲定了。
「我的那位主管應該是想藉由這項業務來教育新人，讓我在公司內建立人脈。不過說真的，那個月我過得實在非常煎熬，向一百個人推銷，卻都徒勞無功，讓我大受打擊。」
然而，當時建立起的人脈，卻在日後為他帶來了許多幫助。曾我在那之後開始經手珍娜．傑克森（Janet Jackson）、史汀（Sting）等國際巨星的廣告及冠名贊助演唱會，當他與演唱會的贊助商交涉時，新人時代的失敗經驗發揮了作用。
「那次的經驗，讓我學會了該如何使對方願意聽我說話，也掌握到該拋出什麼樣的話題，才能投其所好。因此，說是那次推銷丹頂鶴的經驗，奠定了我往後電通生涯的基礎也不為過。」
電通公司有被稱為「鬼十則」的員工行動守則，內容包含「主動找事做，不要等指示」、「做事先下手為強，不可消極被動」等十項條文。或許必須歷經一次次的失敗，才能真正領悟這些守則的真諦。
「很抱歉，我推銷失敗了！」到了約定期限，曾我向主管報告。這是他進公司後首次嘗到的挫敗。
主管一臉無奈的撥了通電話到業務部：「關於丹頂鶴的那個節目……你們能處理一下嗎？」
沒想到，主管不過打了一聽電話，贊助商便敲定了。
「我的那位主管應該是想藉由這項業務來教育新人，讓我在公司內建立人脈。不過說真的，那個月我過得實在非常煎熬，向一百個人推銷，卻都徒勞無功，讓我大受打擊。」
然而，當時建立起的人脈，卻在日後為他帶來了許多幫助。曾我在那之後開始經手珍娜．傑克森（Janet Jackson）、史汀（Sting）等國際巨星的廣告及冠名贊助演唱會，當他與演唱會的贊助商交涉時，新人時代的失敗經驗發揮了作用。
「那次的經驗，讓我學會了該如何使對方願意聽我說話，也掌握到該拋出什麼樣的話題，才能投其所好。因此，說是那次推銷丹頂鶴的經驗，奠定了我往後電通生涯的基礎也不為過。」
電通公司有被稱為「鬼十則」的員工行動守則，內容包含「主動找事做，不要等指示」、「做事先下手為強，不可消極被動」等十項條文。或許必須歷經一次次的失敗，才能真正領悟這些守則的真諦。
無力回天的任務，日後你處變不驚
二○○三年，曾我有信取得哥倫比亞大學的MBA學位，再次回到日本電通總公司財務局，承辦收購某個美國公司的案件。
那是一間銷售日本動畫DVD的美籍公司，當時正好搭上卡通《精靈寶可夢》（按：Pokemon，舊譯《神奇寶貝》）的熱潮，獲得了極大的利潤。電通為了擴展海外事業的版圖，決定收購該公司。
完成收購後，曾我前往洛杉磯擔任財務長，並計畫以這間公司為據點，打入美國影像產業的市場。
然而，從二○○五年起，美國的DVD市場突然急速萎縮，原因除了景氣低迷，導致民眾消費意願低落外，也因為網路迅速普及，使觀眾可直接在網路上觀賞（甚至下載）盜版影片。家用影音的時代潮流，漸漸從依附物流管道的實體販售走向數位化，所有的DVD銷售商都陷入苦戰。
DVD銷售的關鍵，在於搶下熱門作品版權的速度，曾我也總是遵循著這個原則，以最快的速度將賣座作品拿到手。然而一旦買氣低落，這些作品的庫存便頓時化為沉重的壓力。
「那些庫存就像皮球一樣，在我們與零售店之間來來回回。原本承諾買斷的貨品，到了期限卻又被退了回來，表明不支付這部分的貨款。漸漸的，公司的現金周轉陷入困境，我開始想辦法從辦公室的電費、人事費上擠出經費，更深深體會到，原來所謂的左支右絀，就是這種情形。」
即使降價，銷量也不見起色，大量的庫存加上堆積如山的退貨，排山倒海而來，公司前景與當初收購前的計畫完全背道而馳。
「任誰都無法想到，DVD市場竟然會萎縮得如此之快。我每天都埋頭與數字搏鬥，根本不知道該如何逃出這個困境。雖然我們也嘗試過與其他公司結盟，卻還是徒勞無功。」
最後，電通總公司決議清算洛杉磯的公司。當地的員工遭到遣散，曾我則被調職至紐約。
「我很懊悔自己為什麼沒能在事情發展至此前，便開口提議撤資。我永遠無法忘懷當我不得已要遣散員工時，委任的律師對我說：『（為避免遭遇殺身之禍，）請你暫時別到公司露面』的時候，我心中有多麼不甘。」
曾我轉赴紐約的電通媒體後，又於二○一三年前往倫敦的電通安吉斯媒體任職，旅外資歷已達十年。
「我並不清楚公司如何評價我在洛杉磯的失敗。但是，從公司依然給我機會，讓我繼續挑戰海外業務這點來看，他們或許是認為，既然已經盡力了，儘管失敗也莫可奈何。希望這次失敗的經驗，能為你今後帶來幫助。當時被錢追著跑的體驗已成慘痛教訓，至今仍深植我心中。」
二○○三年，曾我有信取得哥倫比亞大學的MBA學位，再次回到日本電通總公司財務局，承辦收購某個美國公司的案件。
那是一間銷售日本動畫DVD的美籍公司，當時正好搭上卡通《精靈寶可夢》（按：Pokemon，舊譯《神奇寶貝》）的熱潮，獲得了極大的利潤。電通為了擴展海外事業的版圖，決定收購該公司。
完成收購後，曾我前往洛杉磯擔任財務長，並計畫以這間公司為據點，打入美國影像產業的市場。
然而，從二○○五年起，美國的DVD市場突然急速萎縮，原因除了景氣低迷，導致民眾消費意願低落外，也因為網路迅速普及，使觀眾可直接在網路上觀賞（甚至下載）盜版影片。家用影音的時代潮流，漸漸從依附物流管道的實體販售走向數位化，所有的DVD銷售商都陷入苦戰。
DVD銷售的關鍵，在於搶下熱門作品版權的速度，曾我也總是遵循著這個原則，以最快的速度將賣座作品拿到手。然而一旦買氣低落，這些作品的庫存便頓時化為沉重的壓力。
「那些庫存就像皮球一樣，在我們與零售店之間來來回回。原本承諾買斷的貨品，到了期限卻又被退了回來，表明不支付這部分的貨款。漸漸的，公司的現金周轉陷入困境，我開始想辦法從辦公室的電費、人事費上擠出經費，更深深體會到，原來所謂的左支右絀，就是這種情形。」
即使降價，銷量也不見起色，大量的庫存加上堆積如山的退貨，排山倒海而來，公司前景與當初收購前的計畫完全背道而馳。
「任誰都無法想到，DVD市場竟然會萎縮得如此之快。我每天都埋頭與數字搏鬥，根本不知道該如何逃出這個困境。雖然我們也嘗試過與其他公司結盟，卻還是徒勞無功。」
最後，電通總公司決議清算洛杉磯的公司。當地的員工遭到遣散，曾我則被調職至紐約。
「我很懊悔自己為什麼沒能在事情發展至此前，便開口提議撤資。我永遠無法忘懷當我不得已要遣散員工時，委任的律師對我說：『（為避免遭遇殺身之禍，）請你暫時別到公司露面』的時候，我心中有多麼不甘。」
曾我轉赴紐約的電通媒體後，又於二○一三年前往倫敦的電通安吉斯媒體任職，旅外資歷已達十年。
「我並不清楚公司如何評價我在洛杉磯的失敗。但是，從公司依然給我機會，讓我繼續挑戰海外業務這點來看，他們或許是認為，既然已經盡力了，儘管失敗也莫可奈何。希望這次失敗的經驗，能為你今後帶來幫助。當時被錢追著跑的體驗已成慘痛教訓，至今仍深植我心中。」
不必擔心被扣分的企業文化
電通鬼十則中的其中一條是：「勇於挑戰艱難，唯有突破難關者才能成長。」意即要員工抱著失敗的覺悟，挑戰高難度工作。對此，曾我說：
「電通的企業文化雖然不能說是鼓勵失敗，但至少不會對員工的失敗耿耿於懷。如果員工堅持想做這件事，上頭通常會讓員工放手去做，即使失敗，也會給予員工第二、第三次的機會。」
曾我說，他在公司已經待了二十五年，從來沒有因為挑戰新事物失敗，而被降低評價過。
「不用害怕失敗時會被扣分，我認為這是公司同仁們一致的共識。這樣的企業文化推動電通一路成長至今，而在往後，該如何將它運用在推展國際化上，將會是一項課題。」
電通鬼十則中的其中一條是：「勇於挑戰艱難，唯有突破難關者才能成長。」意即要員工抱著失敗的覺悟，挑戰高難度工作。對此，曾我說：
「電通的企業文化雖然不能說是鼓勵失敗，但至少不會對員工的失敗耿耿於懷。如果員工堅持想做這件事，上頭通常會讓員工放手去做，即使失敗，也會給予員工第二、第三次的機會。」
曾我說，他在公司已經待了二十五年，從來沒有因為挑戰新事物失敗，而被降低評價過。
「不用害怕失敗時會被扣分，我認為這是公司同仁們一致的共識。這樣的企業文化推動電通一路成長至今，而在往後，該如何將它運用在推展國際化上，將會是一項課題。」
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰前NHK新聞導播、波士頓顧問集團（BCG）經營顧問
佐藤智惠
出版：大是文化
書名：世界菁英為什麼相信失敗，質疑成功？
麥肯錫、高盛、Google、豐田汽車………試探一個人能不能成為人才時，一定問：「你當初是怎麼搞砸的？」
作者︰前NHK新聞導播、波士頓顧問集團（BCG）經營顧問
佐藤智惠
出版：大是文化
書名：世界菁英為什麼相信失敗，質疑成功？
麥肯錫、高盛、Google、豐田汽車………試探一個人能不能成為人才時，一定問：「你當初是怎麼搞砸的？」
