當我們已經犯了錯，應關注的便不能僅僅是避免出現差錯。因為，毫無疑問，挫折也是一個轉折。它不僅可以令我們損失一些時間和資源，讓我們重新對問題進行計畫和審視，還可能威脅到我們個人以及組織的聲譽。
作者︰克里斯‧科米薩耶夫斯基（Chris Komisarjevsky）
犯錯之後
對任何人來說，很少有情況能夠像知道自己犯了一個嚴重的錯誤一樣，讓他心驚膽戰、坐立不安。
雖然我們在工作中都會犯錯，但一般不會特別擔心這些錯誤會影響我們的職業生涯，破壞我們個人的聲譽或者組織的聲譽。一旦犯了錯，該做的便是承擔責任、收拾殘局、處理可能引發的問題，然後繼續前進。事實上，做為領導者我們確實必須這樣做，因為作出決定、引領行動是我們工作的一部分，所以我們也必須承擔其中的風險。其實，有一點每個人都非常清楚：別人對我們的評價取決於我們所取得的成功、我們解決問題的能力以及我們糾正錯誤的決心。
不幸的是，錯誤一旦發生，就是一種不爭的事實。我們每個人都會犯錯，也不得不應對它們。
俗話說：我們不過是凡人。
但是，嚴重的錯誤就不一樣了，它們通常會引發我們的恐懼，破壞我們的安全感，甚至打擊我們的自信。這種感覺就像你從酣睡中驚醒，冷靜下來發現剛剛做的噩夢竟然如此真實。
如果你回想職業生涯中做的所有決策，我敢肯定至少有一次，事情的發展比較糟糕，超出你的預料。也許，是因為你當時沒有足夠的時間做必要的研究、權衡各種選擇或者考慮可能的結果；也許，是由於你當時過於自信，相信自己肯定是正確的，並且按照預定的計畫進行。不管具體情形如何，當時你所做的決定後來卻證明是錯的。
不過，錯誤的出現也有可能不是因為你的決定本身，而是由於無法預測的環境。我們知道事情都容易出現變數，不管計畫得多麼周全、投入多少時間和精力研究和準備，也不管別人提供給我們多少幫助，事情偏偏就出錯了，出乎我們的意料，卻又貌似無法避免。
而且，很有可能問題的根源在你加入這個組織之前便埋下了。做為一名新人，你不過是接手前任留下來的問題。即使已經做了足夠多的研究、進行周密的計畫，危機還是爆發了。不管問題的根源是誰引起的，它發生在你在任之時，理所當然由你處理。
當我們已經犯了錯，應關注的便不能僅僅是避免出現差錯。因為，毫無疑問，挫折也是一個轉折。它不僅可以令我們損失一些時間和資源，讓我們重新對問題進行計畫和審視，還可能威脅到我們個人以及組織的聲譽。
不管我們在什麼性質的組織工作，資源都是有限的，不容輕易浪費。假設我們是一家公司的經理，那麼公司的所有人和股東都會時刻關注著公司的聲譽、市占率和底線；如果我們所在的是一個非營利組織，如教育機構或醫療機構，同樣有責任為私人的捐贈或公共資金負責，使基金得到有效的使用。
我們還需要謹記，第二次補救所消耗的遠遠超過一次成功。而且，再一再二，不能再三再四，如果你還需要第三次補救，就很難得到別人的諒解了。就像棒球比賽的規則一樣，三擊不中，你就出局了。
補救的兩面分析
其實，大多數時候我們都有機會處理自己犯的錯，尋找另一個解決方案、做出調整，然後再次嘗試。並且，從長期發展來看，我們可以確保同樣的錯誤不會再次發生。
不過，這一切都需要我們能夠坦誠地回顧錯誤是如何發生的，然後從兩方面進行分析：事實面以及個人面。
對事實或實際情況的分析，需要盡可能深入挖掘和瞭解導致錯誤出現的具體細節。
對那些涉及執行和決策的複雜問題的誠實回答，便是瞭解事實的開端，通過這個過程，我們可以獲取盡可能多的事實，確保不會錯過重要資訊。
這個過程具體的執行方式需要從公司內部調用下面的一個或多個文件：
．財務；
．運營；
．審計；
．法務。
為了便於蒐集資訊並進行分析，你也可以將部分有許可權且受員工尊敬的經理人組建為一支小團隊。
不過，有時你需要從外部借調專家，因為他們更客觀，可能會提出更多更具有針對性的問題。這些專家可以是：
．獨立的法律顧問；
．管理顧問；
．策略或業務顧問；
．調查和保全公司；
．會計師。
這個深入挖掘和瞭解的過程需要資金支援嗎？ 是的，不管你採用哪種形式分析，分配給內部員工這個任務需要你按工時計費，聘用外部專家當然需要你支付聘用費。
無論如何，完成事實分析僅僅是開始，而且在大多數情況下，這是整個調查過程最為簡單的一部分。
更為困難的是你個人的分析。屆時，你會面臨巨大的挑戰和一系列對你個人品格的嚴峻考驗，你的回答和表現必須客觀，否則你和你的職業生涯都可能受到攻擊。
你應該捫心自問的最重要問題包括：
．我扮演了什麼角色？
．我的職責是什麼？
．我是否能夠採取不同的做法？
．我現在應該如何糾正錯誤？
．我能夠承擔全部責任並積極解決這個問題嗎？
．我是否應該試著表現得這個錯誤無關緊要，或者嘗試從其他方面為自己的決定辯解？
如何收拾殘局
不管我們如何分析，一旦出現錯誤，這件事就會變得非常私人。身邊的人會基於我們的表現以及聲譽形成他們自己的觀點，很多人則傾向於從一點細節或者粗略的資訊中得出自己的判斷，當然，他們也很容易受到別人評論的影響，即使有時這些所謂的評論只不過是毫無事實依據的謠言。
對你來說，這樣的時刻無疑非常殘酷、難以忍受，但只能想辦法自己承擔。你可能會覺得自己受到不公正的對待，儘管如此，還是需要直接面對問題，因為此時最好的辦法就是不要回避或逃避責任。
你應該特別做什麼呢？ 接下來的幾步十分重要：
．退一步，深呼吸。在採取行動之前，先給自己一些喘息和思考的時間。客觀審視這個問題，思考發生了什麼、怎麼發生的以及事情為何發生。應盡量避免過早採取過於衝動的舉動。在你能蒐集到所有資訊並獲得可能的幫助以後，再做決定。
．拒絕誘惑，抑制想掩蓋失敗的衝動。歷史一次又一次證明，那些試圖否認問題、企圖掩蓋事實的人終將失敗。在短期內，有可能此舉會讓你暫時擺脫艱難的處境，獲得一晚安眠，但心結不解，問題仍在，噩夢也會重新向你襲來。
．拋開自我。尤其當你認為自己受到攻擊或他人批評和傷害時，你的自我會妨礙你做出明智的決定。如果你的回應是為了保護自我，便容易採取錯誤的舉動。最壞的做法無非反應過度，將自己的利益放在首位，以保護自我為目標，這也是讓你失去個人信譽的最快方式。
．尋求他人的建議。請教有過類似經歷的人，聽聽他們怎麼說。在這種情況下，他們比你能夠更加客觀地看待問題，提出比較合理的建議。
．展望未來。不要只將注意力放在如何解決眼下的問題和盡量減少其影響上，還應該避免此類錯誤的復發。在你進行兩方面的分析之後，你是否採取相應的預防措施以防止未來類似問題的發生？
．從不同的角度和出發點審視自己。考慮一下別人會如何看待你以及你採取的行動，他們會有怎樣的觀點？ 把你想像成他們，然後捫心自問：他們信任你嗎？ 你可信嗎？ 你的動機明確嗎？
．內省。是你做了什麼導致這個錯誤？ 你是否應該有不同的做法？ 在經歷過錯誤和危機之後，你也需要做出相應的改變。
．認真思考如何致歉。這可能是一個正確的舉動，讓你有全新開始的機會。如果你準備向他人致歉，一定要發自內心，因為虛偽空洞的道歉比不道歉更糟糕。
「對此，我很抱歉」
對很多人而言，最難說出口的一句話是：我很抱歉。當別人遭遇不幸，我們需要表達同情時，說出這句話並不難；而當我們犯了錯，需要向別人道歉時，說出這句話就非常難了。對有些人來說，這句話比任何話都讓他們覺得自己脆弱；對有些人來說，這句話則會讓他們感到丟臉。
然而，我很抱歉中也可以包含釋人疑慮、待人坦誠、充滿個性和思想成熟的含義。它有助於培養人與人之間的理解與寬恕，並為一個嶄新的開端提供可能。事實上，如果一個人能夠正直和誠實地為自己犯的錯承擔責任並且表達歉意，大多數人都願意原諒，並再給他機會。這種方法不僅適用於我們的個人生活，在職業領域和公共生活領域也同樣適用。
那麼，問題就變成：你會不會為你的錯誤道歉？
這對個人而言，可能是最為艱難的決定之一。回答這個問題，你需要審視自己的價值觀，以及一個道歉會對你所在的組織和你個人的聲譽造成的影響。當然，不管你做出怎樣的決定，都必須發自內心。
此外，如果不是基於百分之百的事實，你的否認不會讓你獲得徹底的解脫。因為，事實終將水落石出，掩蓋事實比犯錯更為卑劣。
同樣的，你也應該謹防做出虛假空洞的道歉。這些行為都有可能讓你身敗名裂。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰克里斯‧科米薩耶夫斯基（Chris Komisarjevsky）
從事公關事業35年。服務過4家全球排名前10的知名公關公司，包括博雅（Burson-Masteller Worldwide）、愛德曼(Edelman PR Worldwide)、安可(APCO Worldwide)、偉達(Hill & Knowlton Inc.)，目前是全球公關行業最有成就的翹楚。
作者︰克里斯‧科米薩耶夫斯基（Chris Komisarjevsky）
從事公關事業35年。服務過4家全球排名前10的知名公關公司，包括博雅（Burson-Masteller Worldwide）、愛德曼(Edelman PR Worldwide)、安可(APCO Worldwide)、偉達(Hill & Knowlton Inc.)，目前是全球公關行業最有成就的翹楚。
作者曾擔任博雅公關公司前總裁兼首席執行長，為博雅奉獻10年。2005年從博雅退休後，加入愛德曼國際公關公司（全球第五大公關公司）擔任總裁戰略顧問及愛德曼全球企業傳播業務臨時主席，同時在波士頓大學傳播學院講授企業危機和事件管理的碩士課程，並擔任全球公關事務和公關巨頭安可公關的高級顧問，以及偉達公關公司歐洲、中東和非洲區首席執行官。
此外，作者還在金融、娛樂、傳播、醫療保健和管理諮詢領域擔任高級顧問。
克里斯擁有康乃狄克大學工商碩士學位，並在美國和歐洲完成了德國文學和國際事務的研究生課程，此外還獲得了紐約聯合學院(Union College)政治學學士學位。在1996年獲得艾理斯島榮譽獎章，並於1998年成為洛克菲勒合夥委員會成員。目前，克里斯在多個非營利組織擔任董事，其中包括美國國防部諮詢委員會。
出版：橡實文化
書名：口碑就是我：人與企業最寶貴最強大的資產
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