在某家公司失敗，你只能在同一家公司扳回來。在你找到再次站起來的契機之前，不要自己先放棄。
在那三年期間，公司會判斷新人的能力，評估他未來的成長性。那麼，新人時代拿到不及格分數的人，難道日後就不可能翻身了嗎？
我的想法是，拿到不及格分數之後的工作方式，反倒能建立起真正的職涯。
並非在無印良品當過店長的所有員工，都能把分店打理得很好。新人們到當上店長之前，彼此的差距不是那麼大，但當上店長後，差距畢竟就大了。
有的店長和店員之間無法建立良好關係，導致分店的氣氛變差；有的店長因為必須同時推動多項業務而陷入驚慌。視狀況的不同，我們會再把他異動到不同分店去觀察狀況，但還是有人無法脫胎換骨。
我們當然也有一套針對店長的完備跟催制度。區經理與區塊店長（意指各區域分成幾個區塊，各區塊中居領導者地位的分店店長）都是新手店長的主管暨顧問。不過，即便有他們的支援，還是有一些員工無法振作起來。
但我們並不是就此決定了該名員工的能力。
也可能他是屬於大器晚成型的人，這時候要他居於他人之上還太早，或者是他不擅長管理。
但這種進步不了的員工，一旦調回總公司，卻很快就開始發揮實力——這樣的例子，我們看過太多。
社會人的生涯很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。這樣的人後來成為企業經營者的例子，也所在多有。我可以斷言，在商業的世界裡，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強上許多。
一個人會因為什麼事情的啟發而冒出成長的嫩芽，沒人知道。
各位的公司裡，或許也有一些新人，和同期進公司的同事間有些落差，或是遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹記著要用長遠的眼光看待部下。
如果你就是當事人，請你不要隨便就覺得「這家公司不適合我」，而想要換工作。就算換了工作，恐怕還是會難以忘卻此時的挫折。
在某家公司失敗，你只能在同一家公司扳回來。在你找到再次站起來的契機之前，不要自己先放棄。
但有一件事很重要，必須要有「想要理解他人」的態度。
不考慮別人立場的人，無論做什麼都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位的團隊之外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。
無論溝通技巧好或不好，只要展現出很想理解對方想法的態度，永遠都有復活的可能。一方面正因為失敗過，所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不致於過度相信自己的能力。
間接稱讚，讓員工更感動
無印良品的店長們，似乎都煞費苦心設想如何稱讚店員。
在管理支援手冊中，也列出了一些前輩店長們的建議。像是「隨便什麼都好，一定要找一件事情稱讚」、「假如成果是好的，先稱讚再說」、「盡量先從肯定而非否定的話講起」等等。在溝通上，如何稱讚確實是一個重點。不過，假如平常沒有養成稱讚別人的習慣，等你想到「我要稱讚他」的時候，就會因為不懂得該怎麼稱讚，而產生困擾。
每個人都會有「希望得到肯定」的感受。因此，當別人稱讚自己時，沒有人會覺得不開心。只要能確切感受到自己的存在或行為，並得到適切的評價，我們就會在高度的滿足感下，維持「我想要再多努力一點」的工作動機。
直接稱讚本人固然也行，但我常用的是「間接稱讚」的方法。不是直接向對方講稱讚的話，而是經由第三人告訴他「我在稱讚他」這個事實。
以我來說，我會在雜誌等媒體找我採訪時，告知採訪的人：「如果要針對這個主題採訪，請你去找這個單位的這個人。因為，無印良品在中國的事業之所以能夠成功，都多虧他的功績。」
等到採訪的人去找我的部下訪談時，必定會提到「松井先生基於這樣的理由，推薦我們來採訪您。」這會使得部下覺得「老闆這是在肯定我的工作表現」。
我認為，與其當面稱讚「幹得好」，不如以間接傳達的方式，他們應該會更加感動。
有一種在行銷中常用的心理效果叫「溫莎效應」。與其由當事人自己推薦「這個很棒唷」、「這個很好吃唷」，交由沒有利害關係的第三人傳達「這個很棒耶」、「這個很好吃哩」，反倒更能讓人相信、更能給人好印象。
亦即，口碑行銷會比直接自我宣傳的效果來得好。
「間接稱讚」，或許就和這種情形相同。
例如，可以考慮這樣的方式：和同事去喝一杯時，可以把不在現場的部下拿出來當話題，稱讚他：「最近，那傢伙很拚哩。」這個同事或許就會幫你轉達：「課長那天稱讚你耶。」
或者還有另一種稱讚部下的方式：向往來廠商透露，「工作接下來的部分交由我的部下○○○接手，他是我們公司期待的明星。」往來廠商和你部下碰面時，若告知對方「上次聽到你們主管稱讚你」，部下應該就會知道自己受到肯定而感到開心了。
要像這樣設想有什麼管道能夠把讚許的話傳到他本人耳中，間接稱讚。
當你的稱讚話傳到他本人耳中時，他應該會開心於「竟然這麼肯定我」，而他的工作動機也將因而提升。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
松井忠三
1949年生於日本靜岡縣，為前任良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系後，進入西友Store（現西友公司）服務；1992年轉至良品計畫，曾任總務人事部長、無印良品事業部部長等職。2001年就任為社長，並從「企業文化」著手，改革陷於虧損狀態的組織，不但讓無印良品業績呈現V字型復甦，更在2007年創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年起擔任良品計畫公司會長一職，繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。2015年6月退休。著有《無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。
書名：無印良品培育人才祕笈
出版：天下文化
目錄：
推薦序 是「資源」，更是「資本」──無印流的人才育成術
前言 殘酷的戰場才能讓人成長
序章 使員工成長，打造讓人「不想辭」的公司
「讓人成長的公司」就叫「好公司」
最好「置身於逆境」
培育「生在無印、長在無印」的員工
「終身雇用＋實力主義」
第1章 透過「接連不斷的靈活異動」培育人才
人才的培育有八成取決於異動
透過不斷異動培育人才的五個理由
組織「通風良好」的優勢
建立靈活職場的「根基」
公平公開挑選「接班人」──人才委員會
適才適所的「五格分級表」
主管評鑑時要排除「個人情感」
或許只是「當下的績效比較差」
終極的培育機制──人才培育委員會
推動「跨產業交流會」
如何培育「全球型人才」？
第2章 訓練年輕員工抗壓性的機制
要讓新人親身體會「現實」與「理想」的落差
三年員工當「店長」的磨練
何謂「部下管理」
任何人都能養成領導力
新進員工必然會面臨的困境
教你基本功，剩下自己想
讓新進員工互相培育彼此
「年輕店長」的心聲(1) 雲雀之丘巴而可店店長 鈴木里深小姐
「年輕店長」的心聲(2) LaLa Garden春日部店店長 田中今日子小姐
懂得失敗，才是真強者
第3章 強化員工「設法解決問題」的能力
疼愛孩子，就要讓他出外磨練
獨立解決問題之必要
「派駐海外」的實例(1) 販賣部東京西區經理 秋田徹先生
「派駐海外」的實例(2) 有樂町店長 新井真人先生
「派駐海外」的實例(3) 業務管理課長 松延實成先生
自己的海外進修計畫，自己負責
從外部確認「公司的盲點」
「海外短期進修」的實例(1) WEB事業部課長 川名常海先生
「海外短期進修」的實例(2) 食品部經理 鈴木美智子小姐
絕對不要逃避問題
第4章 「團隊合作」不是靠建立，而是靠培育
無印良品有「團隊」，但沒有「派系」
運用成員力量，組成最強團隊
沒有最理想的領導者
領導者的資質──是否懂得何時「朝令夕改」
工作動機來自「成就感」
如何處理「問題員工」
妥協，是最糟的決定
從團隊內部設定共同目標
領導新手要坦率表現自己
第5章 激發工作動機的溝通術
「稱讚＋責罵」的御人術
間接稱讚，讓員工更感動
隱匿問題是致命大忌
部下的反對意見有八成是對的
要徹底追究藉口
無法改變個性，但可以改變行為
幹勁要從內心產生
帶人不帶心，就無法抓住消費者
結語 為了讓員工承繼公司理念
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