我為何而工作？想清楚，為對的事情站出來！

我們不是否認這種觀點，透過誠實經營獲得財務上的成功，沒有什麼可以輕視的，我們只是建議以更廣泛的角度看待企業目的，這樣的話，我們想要表達和實踐價值觀可能會顯得更容易一些。在我們嘗試表達和實踐價值觀的過程中，會感到借鑑一套積極的目標要比受制於一些道德規範更加鼓舞人心：也就是說，基於價值觀的行為成為我們積極心態的表現，而不是「這樣行不通」的態度。簡言之，我們或職場的其他人都會看到，除了下一次的晉升之外，還有更重要的事。當然並非所有人都會有這樣的見地，但這樣的人很多。

經濟學家羅伯特．弗蘭克(Robert Frank)專門研究人的行為傾向，他於著述中描寫到，在公平交易的情況下，他嘗試讓人們展現同事之間的最好行為，他說道：「我現在理解了尋找一個可靠的合作夥伴，並不是胡亂地尋找一個可靠的個人，而是創造人們可以互相信賴合作的條件。」就是說，我們並不是要尋找一直以來都很公平的個人，而是創造或尋找一個條件，讓更多的人能夠公平交易。廣泛地定義和分享職業目的，讓其指導和積極表達我們的價值觀，可以創造這樣的條件。因為這樣表達目的可以啟發他人，這種廣泛的職業目的可以告訴人們，他們並不孤獨。

管理學學者喬爾．布魯克納(Joel Brockner)同樣也針對在職場推廣公平的原則有所著述，他提供了如何創造互信環境的實例。他解釋道：「『以結果為導向的工作方式』，例如，不惜一切代價地贏，『會帶來災難性的後果』。」他又解釋道，「透過建立模式過程的公平以身作則，高階管理者告訴大家的不僅僅是企業的價值觀；同時也向員工傳遞了『一切皆有可能的藝術』。這樣的話，當人們看到他們尊敬的人克服艱難險阻時，他們更會仿效這樣的行為。」我們認為，高階經理人的以身作則，顧慮過程公平公正，拓展了組織目的的內涵，讓組織以正確的方式達到其目的，然後透過具體的實例，達成組織的目的。

當然，這個例子不僅讓我們想到，如果正是這些高階經理人讓我們陷於道德困境之中，我們該怎麼辦。然而，我們要知道受人「尊敬」，不僅僅是因為頭銜和權力。

現在，我們有必要了解，即使我們定義了廣泛的目的，價值觀衝突卻不會因此變得簡單。事實上，它們有時可能會變得更複雜，因為我們需要去尋找選項，而不是草草地把這個困境交給「權威人士」──我們的上級──了事。在另一方面來說，廣泛的目的能夠讓組織內任何一個層級的工作都變得高尚起來。包括初階員工和執行長，大家都會覺得自己是一個受人尊敬、創造價值的事業的一部分。廣泛的目的更加支持我們表達自己的觀點。

廣泛的目的也會讓價值觀衝突本身顯得高尚起來。這些價值觀衝突並不是芝麻大的小事，我們聳聳肩就能忘記的，也不是我們在某家公司或某個行業生存的倒楣的「代價」。相反的，它們可以是建立和保護我們引以為傲的組織的機會。與其說，讓我們對違背道德的事情習以為常，不如說我們也習慣於站出來，捍衛我們的價值觀。接下來，我們與一位成功的投資人、私募基金公司合夥人的一番對話，展現了改進我們的目的和職業成功的定義，將如何改變我們的選擇以及對選擇的滿意度。下面是這個故事的概要。

在我的經驗中，關於企業倫理的討論總是虛假的......想要真正的誠實太難了......自己有勇氣作一個正確的倫理決定，跟在組織內執行一套系統的政策有天壤之別。有時即使自己作一個「正確」的倫理決定，也意味著自毀職業前程，如果企業不珍惜那樣決定的話......

讓我來給你舉個例子：幾年前，我開發了一個新投資機會，最終發展為十億美元的規模，是我們二十億私募基金規模的一半。當時的我對於相應承擔的職責而言相對年輕，我發現公司內一位新同事非常成功，在我的眼裡，他年紀更大，憤世嫉俗。他對同事和競爭對手懷有敵意，並隨意擺布他們，我想他可能會有一天因為樹敵過多而毀掉自己。我試圖躲開他，我猜想他可能會把我看成是他的威脅，因為我年紀尚輕，職位已和他相同。我儘量幫助他，善意地對待他──至少別人能看出我們彼此行為的差異。

但我完全錯了。很長時間過去了，這位同事並沒有毀掉自己。他在投資方面非常有才幹，也很會操縱他人，他良好的投資紀錄使得他的老闆對於他的行為視而不見。更過分的是，他找到了激怒我的辦法，並指出任何我可能犯的錯誤。他讓我無法容忍自己工作的環境。我在好多場合都憤怒地向我們的執行長指責他的行為，讓執行長對他多加約束。但到最後，我意識到，所有人都知道這位合夥人行為不當，我對他的抱怨，別人不會覺得是個新聞。大家只是因為這位合夥人表現優秀才接受他的行為。我能夠改變這種境況的唯一方法便是跟他鬥，用同樣的政治伎倆，誹謗中傷，讓他眾叛親離。但我實在不想這麼做。

這不是一個品行端正或基於價值觀的決定。這樣做不是我的風格。最終，我離開了公司，我自己損失慘重。誠然，我的職業生涯仍然持續成功，但在對成功的美國式定義中，相較之下，不比他的職業生涯成功。回顧那段往事，我依舊情緒低落。如果我當初有我現在這樣的見地，我早就離開那家公司，因為在很長一段時間內，我憤怒而自憐。我總是不相信事情的結果不能朝向好的方向發展。我很難接受有才幹的壞人在這種情況下能「贏」。這樣能行嗎？我還是不知道。當我知道那樣的境況不能改變的時候，我因為高薪推遲了我離職的決定──我不能允許自己這麼做──不過在當時，我想我是不會承認自己有離職的想法。

所以你會問：為什麼我依舊情緒低落？很顯然的，我依舊很成功。那位合夥人沒有傷害甚至改變我。我真實地面對自己，雖然花了一些時間。我沒有傷害任何人。所以，這有什麼問題？

我想說我感覺好些了，因為我占據了道德的制高點，但在現實中，我不覺得那是我的選擇。因為其他的做法不是我的風格。所以問題就變成，為什麼公平公正和彬彬有禮，加上才幹、勤勞和奉獻，不能帶來成功？或者，這樣說可能更切題，為什麼惡劣的行為不一定帶來失敗？

我希望自己能夠接受對成功的傳統定義，接受真正的成功並不總是「贏」或財務成功，或得到別人認可和嘉賞。我希望接受真正的成功來自於內心，而非來自於外界。但是，這些想法往往在現實面前顯得蒼白無力：那跟我們在學校學到的，媒體上和社區裡聽到的社會如何衡量成功格格不入。對於抱負遠大的人來說，他們無法接受因為維護自己的價值觀，而需要作出限制自己職涯發展的決定。

在另一方面，當我看到今天的學生和年輕經理人的時候，我被他們感染了──他們本能地熱中於社會企業和社會公益投資，想過一種平衡的生活。可是這個社會似乎分裂了：一方面許多人熱切嚮往改變，另一方面，社會又很難快速地進行系統性改變，讓我們的職業和生活得到提升。

對我來說，我已經開始認為，處理這些看上去看似矛盾資訊的無奈和躊躇，唯一辦法就是從整個人生的角度來看待成功和成就。工作上的成功不是全部；它只是人生的一部分。

不過，說實話，我能作這樣的決定還是很重要的。這個重新定義成功的決定，對有錢人來說非常容易，不管你有五百萬、一千萬或是一億，可是當人們沒有那樣安全感的時候，就不那麼簡單了。

所以我再一次接受當初遇到的挑戰，開始和自己志趣相投的同事合作，共同研究那個我們在職涯中所熟知的市場系統，並探索應該如何利用市場系統的優勢，支持基於價值觀的組織運作。我現在思考的問題是：我們需要什麼樣的變革，在系統層面、組織層面和個人層面，去支持想在企業中獲得成功，並且想堅守自己價值觀的個人？我們應該如何領導這樣的變革？我們如何讓未來的企業領袖看到，基於價值觀的決定是真切、誠實、可行的？

這個故事令人信服有幾大原因。這位合夥人在私募基金這類高度競爭、不流露情感的行業工作，他同樣用高度競爭和強硬的眼光審視他的選擇及其理由。他對自己的評價誠實而痛苦，坦然承認他沒有遵從自己的價值觀，即使他最後這麼做了(離開位高權重的工作，承受經濟損失，而不是漠然且不誠實地在組織中生存)，也只是一種自我表達──他沒有選擇。他同時也坦承，豐厚的薪酬是推遲他離開公司的主要原因。

這位合夥人能夠如此坦誠地講述自己的故事非常重要。他不想簡單地把處理企業倫理問題的方式，歸結為「去做就行了」，他也不想我對他有這樣的印象。相反的，他發現好多商業情境實際上在鼓勵和獎賞不道德的行為，特別是在現有市場和薪資制度的機構下，人們總是獎勵目標的達成，而不是達到目標的方式。

重新審視整個故事，最令人吃驚的是在很長一段時間裡，做「正確的事」對這位合夥人來說是不夠的。做正確的事不一定會帶來「報償」，至少對接受私募基金行業盛行的成功定義的經理人而言，事實確實如此。而且隨後他在財務上的成功，雖然不管從哪個角度看都是豐厚的，對他而言還是不夠。這是因為另一位合夥人沒有受到懲罰，甚至在財務上的報酬較之自己還要來得豐厚，這使得我們的主角內心忿忿不平。

個人對於職業目的和職業成功的定義，可以影響我們感知到的自由，以及我們表達價值觀的能力和意願。在這個方面，上述故事至關重要。在一方面，故事主角講述了他實踐價值觀的故事，但在另一方面，他又謙虛地說道自己其實別無他法。換用另外一種方式，他可以說，他全身心地接受一種存在方式──實現個人和職業的目的──使得他必須展現某些行為，這毋庸置疑。也就是說，雖然他的一部分努力地與不舒服的因素抗爭，希望找到方式保持冷靜，可是到最後，他必須離開。為了生存違背自己的價值觀並非長久之計，所以到最後，沒有什麼選擇的餘地。

透過這種角度，故事主角信奉的身分(「抱負遠大的人」) 和實際上表現出來的身分(「一個需要維護個人價值觀，而作出限制職涯發展決定」的經理人)相互矛盾。所以他感覺自己被撕裂了，哪怕在實踐自身價值觀時。他內心始終遲疑掙扎，一方面因為自己沒有早一點離開公司，另一方面也因為正義沒有戰勝邪惡而怨恨。他的任務是要明確地闡明目標，不是他人的，而是自己的。

這是訪談結尾他才開始談到的，他說「處理這些看上去看似矛盾資訊的無奈和躊躇，唯一辦法就是從整個人生的角度來看待成功和成就。工作上的成功不是全部；它只是人生的一部分。」

由於他過去的經歷，以及開始廣泛地定義他個人意義上的成功和目的，從此他致力於社會活動，找到「如何在自己了解的市場體系中，建立和加強基於價值觀運作的組織」。他明確地定義深刻和廣泛的個人以及職業目的，把企業家精神注入到自己的社會活動中，並且在兩者中間他找到了一個平衡。與其說，對現實(展現價值觀並不意味著在財務上能「贏」)投降，他決定對他來說最重要的事是積極行動，達到雙重目的：讓更多人既能實現價值觀，又能成功。

上面的故事是一個明證，告訴我們明確定義成功和職業目的，能夠使我們接受表達價值觀的潛在成本，並且發現潛在效益，比如激發能量和創造力。因為到最後，我們的主角確實作出了選擇：首先、推遲與自我價值觀保持一致；第二、聽從價值觀的召喚，用他自己的話說，「做回自己」；最後，欣然接受更廣泛意義上的目的和對成功的定義，並積極改變他的看法：商業世界並不總是支持最好的選手。

透過退一步思考我們的個人目的(我們為什麼工作)和更廣泛的職業目的(我們想對組織產生什麼影響)，我們找到了表達價值觀的思想泉源，以及更重要的是，行動的力量。〈本文選自第5章，曾琳之整理〉

 

 

作者：詹玫玲 博士（Mary C. Gentile, Ph.D.）　　

紐約大學水牛城分校博士。美國百森學院（Babson College，又譯貝伯森學院）「表達價值觀」（Giving Voice to Value, GVV）課程總監、資深研究學者；艾斯本學院（Aspen Institute）企業與社會學程資深顧問；管理教育和領導力開發獨立諮詢顧問。「表達價值觀」（www.GivingVoiceToValues.org）是領先的企業領導力開發課程，植基於核心的價值觀。該課程先後有《金融時報》、《哈佛商業評論》、《史丹佛社會創新評論》（Stanford Social Innovation Review）和《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）專門報導，並為全球超過600家領先商學院和企業採用。詹玫玲博士於1985~1995年任職於哈佛商學院，從事教學工作，並擔任案例研究經理，並且是哈佛商學院領導力、企業倫理，以及企業社會責任等課程的首席設計師之一。她的諸多論文發表於《哈佛商業評論》、《戰略+商業》（Strategy + Business）、《商業教育雜誌》（BizEd Magazine）、《財務長雜誌》（CFO Magazine）和《風險管理雜誌》（Risk Management Magazine），她同時也是企業倫理和多元文化領域多本著作的作者。 

 

 

 

序言

導言

 

第一章發聲或不發聲：表達價值觀，思考的試驗

我們所工作的組織既能夠抑制也能夠促進個人表達價值觀的行為，這樣的現實不應成為我們緘默不語的藉口，而應成為重新選擇的契機。

 

第二章為對的事站出來：價值觀的是與非

透過故事講述人們在面對價值觀衝突時，如何有效以不同的方法應用這些普世價值，同時分享成功所必備的心態。

 

第三章同樣的故事，不同的結局：選擇的力量

任何人皆能表達和實踐價值觀，但又無法總是做到知行合一，當我們把價值觀衝突看成自我選擇的時候，我們將獲得自由、創造力和自信。

 

第四章仗義，再正常不過：以平常心處理價值觀衝突

以平常心的態度處理價值觀衝突，有著巨大的影響力，藉由實踐的工具，幫助設定對自己的期望，能幫助我們在做決定的過程中，擴展自我。

 

第五章我為何而工作？：清楚了解自己的目的

明確廣泛地定義自己的職業目的，有助於把價值觀衝突當作日常工作的一部分，並在面對衝突時，有意識地進行選擇。

 

第六章發揮我的優勢：自我認知、自我形象、表裡如一

如何根據自我形象詮釋自己的選擇，這個自我形象將能夠讓人最舒服和自信地表達自己的價值觀。

 

第七章尋找我的表達方式：該說什麼、該跟誰說、該怎麼說

隨著年齡、經歷、資歷、權力等因素的不同，我們體會到的自由度或是制約條件也不同，找出適合自己的表達方式，我們將從中獲得力量。

 

第八章駁斥理由和藉口：瓦解價值觀衝突的兩難

認清為不道德行為辯解的種種藉口與理由，可以透過特定方式有效地反駁，從而成功地實踐自身的價值觀。

 

第九章付諸行動，別沉默

邀請大家共同實踐，掌握和分享這一強大的思考的試驗，使得我們更加全身心地，更頻繁更有效地表達和實踐我們的價值觀。