終於升任店長，但第一天到班就傻了，沒想到人人準時下班，而值班的人是我。
從最磨鍊心智的業務出發，因為表現傑出，不到半年時間，公司已經希望王茂桑接任副店長一職，此與王茂桑心中所描繪的企業家樣貌越來越契合。○九年四月，他進一步升任店長，掌管台北市文山區萬隆店，這一年他僅二十八歲。
從位處精華區、要求精實的新生店到萬隆店，王茂桑馬上面臨數個挑戰：一來沒當過店長，二來文山區是他陌生的區域，這還不打緊，萬隆店當時是文山區業績吊車尾的店。
回憶第一天踏上萬隆店的情景，王茂桑透露些許無奈。信義房屋規定店面晚上九點才能把鐵門拉下，「在新生店時，我們經常十點過後還在與店長商討當天戰況、如何解決難題。沒想到，在萬隆店第一天上班就被嚇到了，晚上六點一到，大家趕著下班，當晚值班人員甚至因為晚上有聚會，希望也能提早下班。」
四月一日愚人節到班的王茂桑，確實「傻」了，團隊紀律不彰，且正逢全球金融海嘯爆發後不久，加上該店過去半年的業績連支付成本都不夠，這讓他的心糾結起來。如果帶不起來，他將進公司人評，一旦評估不適任，有可能被拔掉店長職務。這像是一場殊死戰，不是王茂桑戰死、就是其他業務陣亡的決鬥。
「硬頸」店長，帶動菜鳥業務 不怕吃閉門羹，轉個態度就簽下委託案
王茂桑苦笑說，來到萬隆店，一周就掉七公斤，茶不思飯不想地，只關注如何改善團隊作戰方法，後來他找到雙贏策略，把自己定位成「隊長」，而不是發號施令的「教練」，他要下場與夥伴們一起拚搏。
現任萬芳捷運店店長、當時是王茂桑帶領的旗下業務之一郭宜瑄就提到，王茂桑一接任萬隆店，馬上捲起袖子與他們一起跑業務，是全店最專注、也最認真的人，「讓人佩服的是，他不僅在極短的時間內就想辦法摸熟整個區域，還讓整個店的凝聚力神奇地向上提升，因此第一個月業績就暴衝，成為文山區的第一名。」
一個小故事可以看出王茂桑帶人的「硬頸」。曾經一名菜鳥業務，從網路廣告中得知一位屋主打算賣屋，但掛出「掮免」的警語（屋主自售，不接受仲介服務），他去按了三次門鈴，可想而知一定是吃閉門羹，回來報告店長王茂桑，王茂桑卻是一句，千萬不要放棄，就算按十次也要做，「我就是要讓業務們知道，沒有不可能達成的事情。」最後這名菜鳥轉個彎換個用語，他要屋主給他一分鐘就好，沒想到進到屋內後，他待了一小時，最後「掮免」的警語撤下，菜鳥成功簽下一個委託案。
其實王茂桑不僅扮演好「隊長」的角色，他還是同仁「成就動機」的挖掘人，甚或創造者。現任景美捷運店店長唐國軒坦承，原本自己的成就動機相當薄弱，卻在王茂桑身上看到超乎想像的「志向」。
「有一次我們去吃麵，我問他：為什麼你這麼特別？他反問我：你覺得郭台銘特別嗎？我與他一樣特別嗎？」當時的他體會不出這兩句問話的意涵，後來慢慢推敲才領悟，王茂桑認為，每個人都可以像郭台銘一樣特別，只是特別的表象不一樣，而特別與否則需要自己去創造。
看到王茂桑超凡的目標意識與可怕的意志力，「這像是一股無形的壓力，慢慢壓在身上，最後我的成就動機是希望我的成績能讓他驕傲。」受王茂桑影響，唐國軒也告訴自己：千萬不要白活。
追根究柢挖出每位同仁的成就動機，花費大把時間在「人」的身上，因為王茂桑一直很清楚，店長的成就，是每位業務堆砌的結果，所以優先把人拉起來，績效就跟上來。「每個人都可以被管理，主要是用對方法。」這個階段，他大概每周都會做兩份筆記「向自己報告」，一是檢討筆記、另一則是戰略筆記。
「棋手」主管，穩穩掌握案源 寫下最強的案子及需求最急的買方，加強追蹤
前者呈現的是當周的目標與達成狀況，檢討不足之處，然後提出改善方法，在改善方法中，特別會提出每位同仁的輔導策略，「如何讓每個人就戰鬥位置？透過什麼方式溝通最有效？將思考過程記錄下來，一定會找出答案。」
另外，案源和客源管理，則是與人員管理並重的安排，筆記上因此常常會見到王茂桑寫下當周最強的三個案子，以及三組需求最緊迫的買方，「抓重點，把明確的案源、客源找出來，加上人員積極投入，最後的成果都是甜美的。」像是綜觀全局的棋手，以管理者的視野布局、走棋、覆盤。
至於戰略筆記書寫的，是如何提升整體業績的大方向規畫，可能是「凝聚全店共識」的具體作法，例如由下而上訂定更有效果；可能是「掌握趨勢、大幅成長」的策略，王茂桑提及做這樣的筆記時，第一步會把所有想法寫下來，然後再排列優先順序，重新謄成更精確的筆記，最後可能就剩下幾個大重點。他自剖，這樣的筆記除了讓他擬定戰略外，在當時，也讓他能迅速從「業務腦」轉換為「管理腦」，以最快速度，習慣以管理者的高度思考工作重點。
在萬隆店帶店一年後，因為成績卓越，他被調至文山區的大店木新店擔任店長，持續的管理筆記，讓木新店的業績一樣亮眼，尤其是短短一年內破了兩次紀錄，他因此還招待同仁去帛琉及東京旅遊。
只是，習慣做極限運動、習慣不斷挑戰自我的王茂桑，怎麼可能安於現狀？二十九歲生日當天，他騎車騎到一半，忽然心裡一震，他自問：怎麼二十九歲了還在這裡當店長？「不對啊！這速度太慢了。」
這個瞬間，王茂桑想起了當兵時寫日記所畫下的三條線：二十五歲出發、四十歲成功、五十五歲了然，他思考，此時此刻究竟該怎麼做才能加快腳步呢？除了把眼下的工作做到Ａ＋，另一方面，他是應該朝「區主管」的目標邁進。
「僕人」協理，以智慧統領百人 多聽、多支持，服務式的領導最有效率
(攝影/吳東岳)
於是這位在信義房屋不過五年資歷的年輕人，大膽報名徵選區主管，而敢站出來的店長，平均年資十五年，並且端出來的業績清一色出色到刺眼。那一年，共有三十幾位優秀店長報名，最後只有四位錄取，而王茂桑是其中一員。
「軟功夫和硬功夫都很了得。」這是培育王茂桑成為區主管的黃茂書協理對他的總評。「王茂桑的店主管資歷有限，卻能轉換心態，以『隊長』之姿帶領資深同仁創佳績，這是軟功夫；而他追蹤績效的態度非常到位，一點也不放水，這又是硬功夫。」
事實上，在信義房屋中，王茂桑的升任是相當特殊的例子，「但確實也為這家三十年的老店，注入新意。」黃茂書提到，過去刻苦耐勞、一步一腳印的拚搏作法，已經不為年輕人所奉行，王茂桑這位七年級生，有老一輩的拚搏態度，又能與年輕世代對話，選上區主管沒有僥倖。
只是王茂桑管理的十一家店，其中十家店店長比他年長、九家店店長比他資深，說沒有壓力是騙人的，他心裡倒也清楚，環境變了，職位、職權管理行不通，但怎麼做得好，他不諱言還在學習中。
過去他以「隊長」角色帶店，嚴以律己，對團隊的要求也沒少過，但成為區主管是不同境界，十人的管理到百人的領導，絕對是一道難以超越的門檻。不過，王茂桑終究也摸索出一些方向，一段他在筆記本上所寫下的心得，可以看出他沉澱後的智慧：
……在乎跟每一位店長的溝通方式，盡可能在感覺上不要以上層主管的角色自居。……第一時間讓店長感受到重視（把問題很仔細地聽＋確認清楚），並且同理心的站在他的立場，一起討論可能的解決方式。……設法在會議中少說多聽、多支持與認同，減少批評……，少談大道理多關心……，時時提醒自己不再空談理論，而能用店長易接受的方式互動討論……，一切反求諸己。
「找到對大家有幫助的方法吧！否則也只是做好表面管理而已。」王茂桑分享，過去跑業務，努力加上對的方法，很快便可以看到成績；但帶人無法計畫，也無從安排，更不是急著想要就能達到。王茂桑很清楚，如果夥伴只認同事、而不認同他這個人，這將流於「沒有用的領導。」
所以，現在他用「僕人」的信念在經營，仿效《僕人》一書所寫，最偉大的領導其實便是侍奉、犧牲和給予。如果能像僕人一樣全心伺候「被領導者」，關心他們所需要的，解決他們的困難，這種「服務式的領導」最有效率。
「這是我的課題」，王茂桑露出淡淡的微笑說，「繼續沉澱，繼續寫日記激勵自己，並且再讓職場筆記帶領走在對的方向上。」
層層拆解，再難的問題也能突破
案例：本周簽約人數達不到目標值，問題到底在哪裡？
檢討重點1：
問題描述要清楚；哪位同事有問題？哪個案型有問題？都要毫無模糊空間地具體陳述。
檢討重點2：
改善目標要具體；不只是寫「落後同仁輔導」，要明確寫下須重點輔導的人員，並點出目標「本周至少１案成交（鎖定1000萬元以上個案）。」
檢討重點3：
改進作法要明確；針對不同的主要推案，分別訂定不同的銷售策略，如行銷訴求、議價空間等。
