機構領導人必須先想好，在其產業特性及策略下，組織究竟期望成員表現出何種行為模式，然後再進而思考，應建立什麼樣的組織文化。沒有想法的模仿，肯定落空。
首先應思考的是「經營重點」、「員工行為」與「組織文化」三者間的配合關係，掌握它們之間的關聯，才可能設計出合乎經營需要的組織文化特色。例如有些企業在經營上，希望能經由公平而透明的交易，建立長期聲譽，於是需要全員切實做到「誠信」；有些企業強調每一細節都應「以客為尊」；有些則期望大家擁有高度的品質意識，各自不同。原因是各家產業與策略不一樣，所欲強調的組織文化，因而也各有其重點。
因此，重視組織文化的機構領導人必須先想好，在其產業特性及策略下，組織究竟期望成員表現出何種行為模式，然後再進而思考，應建立什麼樣的組織文化。沒有想法的模仿，肯定落空。
其次，組織文化不能僅停留在抽象層次，領導者應盡量將所期望導致的行為模式，轉化為具體的規範或條文，並進而設計與之相配合的獎懲制度。然而，大部分的「文化」或行為未必能明文規範，因此常須以組織中曾發生的許多故事，來反覆說明所謂「誠信」、「以客為尊」、「品質至上」、「開放溝通」、「追根究柢」的明確定義與用意。好的故事與明文規範二者相輔相成，有助於同仁體會組織文化的真正精神。全員對組織文化擁有相同而明確的認知，才不至於淪為口號，也不會因為各級主管的詮釋不同，出現形形色色的「次文化」。
第三，同仁在聽到上級宣示後，未必就能對組織文化的深層意涵心領神會，也不會因為隨處抬頭都看到各式標語就能理解；因此，須長期灌輸、培訓，才能逐漸內化。然而呼籲、講課、講故事還不夠，理想上應針對組織的業務特性，蒐集編撰各種「決策情境」的個案，要求學員思考、判斷當面對這些問題或決策時，應秉持著怎樣的價值觀，或取捨標準來採取行動。唯有如此，才能培養正確詮釋與落實組織文化的能力，或至少經由制約，自然而然地做出合乎組織文化預期的反應。
從以上三點可知，組織文化固然可以彌補制度之不足，但組織文化本身，還是需要某些制度才能真正落實，而且組織文化的特性，又指導了管理制度的取向。
此外，組織領導者必須對相關價值理念十分認同而且重視、對「組織文化與各種同仁行為」之間的邏輯關係十分清楚，又有足夠權力推動與要求，組織文化才可能落實。如果推動者本身內心深處就不太接受這些理念，或在詮釋時經常互相矛盾，或對少部分公開違背這些行為規範的高階幹部無法糾正時，大家當然不會將此事認真看待。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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