中華電信宜蘭營運處副總黎茂琳，一年多前升遷，管理規模一下子從十多人放大為三百多人，他透過識人術來領導統御，帶人帶心，讓管理就像下棋，輕鬆調兵遣將。
識人、知人而後能御人
這些學習識人術的上課者，有的是想要提升業績的業務員，也有不少是苦思御人之道的企業主管，來此尋找解答。「識人術是透過看相，來達到識人、知人而後能御人的效果！」教導識人術長達十年、學生加起來數千人的郭証銂說，識人術源自相學，古代帝王經常透過看相來識別人才，這套學問可說是領導統御的基石。
近代如清朝名臣曾國藩、故總統蔣介石，乃至於剛過世的企業家辜濂松等人，據說都精通識人術。郭証銂強調，這套「眼神氣色相法」，並非要學來當論相的鐵口半仙，而是懂得應用在日常生活中。
現任中華電信宜蘭營運處副總黎茂琳，三年前就上過郭証銂的課，一年前升任現職之後，管理規模從十多人一舉擴大為三百多位，「一時之間沒辦法一一認識部屬，但透過識人術，有些人一看就大致了解如何應對！」識人術成為他在管理上的輔助利器。
「我看的重點，最主要是眼神，因為從中顯露的神色，能夠體現這個人的思想與行為！」年屆六旬、已有數十年管理經驗的黎茂琳說，其實識人術就是一套統計學，很能呼應他在管理上的經驗法則。
例如，相學上說從山根處即隆起，整個鼻子都長得高聳的人，通常成就也大。黎茂琳的觀察也是如此。他說，鼻子大的人，若加上眼神發亮，通常具有事業雄心，成就動機也強，因此升遷就比較快。對於這樣的部屬，他就認真幫他們找舞台，「因為只要找好舞台、給他空間，他自然就衝了，根本不需要我催促！」
對黎茂琳而言，識人術幫助他辨識人才、進而能使用人才，就像下棋一樣，只要將棋子放對位置，勝利自然指日可待。
分類便於調兵遣將及應對
黎茂琳心裡有數，這樣的人只能以理服他，所以一遇到他爭取的事情，例如職工福利等，一定準備好所有的資料，條列出自己能讓步與必須堅持的依據。漸漸地，這個人服氣了，不再動不動就挑戰黎茂琳。
「真正難搞的，是那種個性固執卻猜不透心思的人！」額高飽滿的黎茂琳笑說，像有部屬是頭髮自然捲，眼睛常常瞇成一條線，通常比較「難搞」。若加上聲音聽起來沒有元氣，言語之間多有閃爍，這可能就是推拖怕事。他通常不會把重責大任交給這種人。
在他眼中具有「五凸」特徵的人，是典型將才之選。這種相型的最好範例就是前副總統蕭萬長，因為他的「額頭」「雙頰」「鼻子」與「下巴」這五個地方都飽滿外顯。
「我大致把人分成四種類型：衝動型、理智型、固執型與務實型，分類之後，不只便於調兵遣將，你會更懂得如何與之應對！」郭証銂說，像是衝動型的特徵是眉眼長得過近、眉骨高，頭髮也硬一些，以及雙眼皮、眼圓大等。
有一次，郭証銂擔任直銷業主管的學生苦惱問，他的團隊人員流動太頻繁，簡直不知怎麼做下去。郭証銂以經驗歸納，直銷商多具衝動型特質，因此要他的學生與團隊「搏感情」，要記得在部屬生日時送上禮物，甚至連他們父母生日都要送小禮物。
一段時間後，這位直銷主管開心告訴他，因為感覺被重視，加上家人支持，部屬流動的頻率降低，終於有個像樣的團隊了。
不過，郭証銂提醒，大多數的人是混合特質，不見得固定在哪種類型框架中，所以還要參考「眼神氣色相法」，多找幾個參考點，看哪一種類型較凸顯。
「在相學上，光是眼神就有五十多種，但一般人只須記住兩個要點就能應用！」郭証銂說，首先眼神是正、還是邪，再者就是眼神有沒有力。正直的眼神是堅定直視對方，甚至帶點威嚴的，有別於邪眼神的飄忽不定，這能判斷一個人是否正直。而眼神有無力道，看的則是這個人的健康狀態與企圖心。
性向測驗的局限由相學補足
深知「相不獨論」的道理，黎茂琳雖略懂看相，卻提醒自己不要武斷，所以會再找各種機會來驗證自己的觀察。例如有一次，他發現一位部屬面色青筍筍，一問之下證實得了癌症。
而另一位女性部屬雖然氣色也不好，但不是健康疑慮，看來更像是心中憂鬱，於是找她來聊聊，發現是另一半出差在外，孩子又正值叛逆期。有一天，他就趁孩子到公司找母親的時候，婉轉告訴孩子應該要多體諒媽媽。
這些例子，讓黎茂琳更接近自己所期許的「帶人帶心」理想主管典型。受訪時，他特別帶著識人術課本，裡頭密密麻麻寫著筆記，註記著當時上了四十小時課程時的用功。
黎茂琳表示，這套學問的確提醒他「相由心生」，更善於藉由觀察人的外顯面相與行為，來推斷一個人的思想言行。他笑說，近年女兒帶男友回來，他也藉此偷偷觀察了女兒男友，發現果然忠厚老實，才放心讓他們交往。
「近年識人術之所以漸被企業主管接受，也是發現西方的性向測驗有所局限，因此回頭向中國帝王學習御人之道，總是多一項參考工具！」郭証銂說，孟子提到「觀其眸子，人焉廋哉！」從相學衍生出識人、御人之道，還是有幾分道理的。
黎茂琳
出生：1953年
現職：中華電信宜蘭營運處副總
經歷：中華電信科長
學歷：交通大學工業工程碩士
黎茂琳識人術學習心得：
1. 主要看眼神，眼神正派、有力，則這個人可信賴。
2. 相不獨論，會多觀察其人的面相特徵與言行舉止。
3. 辨識人才之後，就能像下棋一樣，將人才擺對位置，發揮作用。
