在逆境中放膽做決策

在一九九○年代美國重振雄威前，許多美國企業陸續在與日本企業的對戰中敗陣。不論是早在一九六○年代，就已造成美日貿易摩擦問題的纖維產業，或鋼鐵、汽車、電子、半導體領域……，昔日有如巨人般矗立在我們面前的美國企業，陸續被日本趕上超前。

因大顯身手、突飛猛進而建立起自信的日本人，邁入一九八○年代後半時，甚至開始購併美國企業。當紐約地標之一——洛克斐勒中心（Rockefeller Center）落入日本人手中，美國人這才覺悟自己竟已衰敗至此。

然而，進入一九九○年代後，日本泡沫經濟崩潰，在極盛時迷失於深邃黑暗的隧道裡。此時，歷經長久低迷的美國，卻早已建構起一個日本即使花費二、三十年，也無法輕易迎頭趕上的驚人強項。這個驚人強項，就是美國積極培育「策略家」。
 

培育專家是當務之急

如果以企業經營來看，目前日本企業正面臨嚴重的「管理人才匱乏」窘境。長久以來，集團主義（編按：人云亦云、沒有自我主張）一直是孕育出日本企業優勢的基礎。但是正因如此，日本人在年輕時也鮮少有可以刻意冒險的機會，一方面戰戰兢兢、步步為營，一方面逐漸累積管理經驗。

九○年代之後，許多日本企業的業績陷入低迷。明明經營領導階層應扮演關鍵角色的時期已經來臨，但是，環顧公司內部，這才發現員工個人「管理經驗」極為薄弱。尤其是日本並沒有培養進行事業革新的「策略管理者」，這一點，更是逐漸明朗化。

觀察美國，除了大企業，也有無數新興企業盛衰榮枯、不斷反覆。其中，創業第一年營收就超過百億日圓的新興企業，就像是理所當然似地被廣泛傳誦著。每當前往造訪這類公司，往往是年輕的社長親自接待；這種情形如果以日本的常識衡量，會感到大吃一驚。

他們雖然年紀輕，但各個都不是經營企業的門外漢。創投企業大起大落的戲碼，帶給美國年輕人龐大的經營管理經驗。他們敢拎著一只皮箱就隻身前來日本，與日本企業平起平坐地一較高下。

如果日本與美國的職場工作者所累積的經營管理經驗總量，可以分別加以量化，兩者間的差異，絕非兩國的人口比或ＧＮＰ（國民生產總值）比所能比擬，恐怕美國會比日本多個二、三十倍。而如果進一步把範圍限縮在二十歲到三十九歲的年齡層比較，想必兩者之間的差距更將高達數十倍。

如果要用一個關鍵字，表達日本與美國之間差距，那個字就是「專業主義」（professionalism）。在專家的養成層面腳步明顯落後的日本，國家競爭力已經背負嚴重的障礙。

目前，企業經營所需的策略領導者明顯不足的現象已檯面化，希望以新興企業取代大企業的嘗試，也進行得不順利。為何如此？因嚷著要培養日本新興企業的只有學者、官僚、媒體與金融機構，但卻欠缺最重要的企業經營專家；更別提在專家的工作中，被公認最需要有本領的創投家（venture capitalist）。可以說，日本只有一小撮的專家。

當日本企業試圖進行多角化經營或企業再造，而跨足前所未有的新領域時，需要的是勇於打頭陣、且不斷往前進攻的領導家。而當人站上組織的頂端時，必須具備與以往截然不同的膽識。許多日本企業，已經暴露出這種人才基礎的淺薄。

若社會或組織裡，專業主義的職業勢力過於龐大，就會為弱肉強食的法則所支配，人們的動向將會變得流動、短暫，貧富差距將會擴大。這種弊端在美國社會極為常見。所以，我認為若日本過度依循美國的規則，日本很可能會喪失原本的優勢，墮落成總是緊跟在美國後面的跟屁蟲，永遠只是個非主流的「路人甲」。
 

過度依循美國  喪失自我

相對地，如果日本無法對抗美國的專業主義，一直處在「路人甲」的狀態，這也會導致吃敗仗。目前，日本已經被逼近這樣的絕境了。日本企業如果不自我提升經營的專業水準，將越來越難在全球推展具有優勢的策略。

率先解決此問題的企業，無疑地將成為二十一世紀的倖存者。年輕世代從中體驗到的管理know-how，十年後將積累出其他企業即使急起直追，也難以趕上的成果。
(本文摘自前言‧陳兆芬整理)

放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語

作者︰三枝 匡
現任三住集團（MISUMI Group）代表取締役會長兼執行長，在日本被譽為「日本企業再造王」，從一橋大學經濟系畢業之後，進入三井石油（MITSUI OIL）工作，之後又跳槽到波士頓顧問公司（BCG），成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。後來自費前往史丹福大學取得MBA學位。1986年創立三枝匡事務所提供企業顧問服務，多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死回生。著有《放膽做決策》，改版10年來再版31次，銷量超過17萬本，是策略領