管理階層擔心授權後，無法直接掌握全局，但只要指引得當，就能開發潛能，形成信任，更容易完成領導者的任務。
「恐懼」不是管理學的常用詞彙，且聽起來太過戲劇性。但在現實中，卻有許多讓人恐懼的狀況，也經常是大家決定打安全牌和多一事不如少一事的原因。在企業裡工作的人必須考量許多利害關係，他們可能會擔心他們的成功、安全、聲譽與自尊。人們往往討厭風險，因而聽命行事。這對委託責任與被要求接受的雙方，都會造成問題。
管理階層最恐懼的事情之一就是放手，因為在授權給別人做決定的過程中，放手的人放棄了權力，卻沒有放棄承擔責任。對許多非威權主義者的人來說，這麼做還滿令人提心弔膽的，因為這表示要信任下屬。如果你在長大成人的過程中，一直認為領導就是知道如何把事情做得比下屬更好，就很難把領導者的任務當成讓部下把工作做得比任何人都好，並承認他們可能比你更清楚該如何做好這些工作。放手很難，但能帶來很大的回報。
放手主管更有時間工作
解決這種恐懼的辦法，就是創造各種可以監控的環境，讓你測試應該對別人付出多少信任。這種情況曾經發生在一位領導者身上，他在英國一家經營連鎖酒吧和餐廳的公司，負責公司的資產部門。他們在威爾斯的一家酒吧發生火災，因此他半夜接到區域經理打電話來，報告這個意外。
區域經理以前從沒處理過這麼嚴重的火災，以往有過好幾次類似的意外，都是由他出面處理，所以他很清楚該怎麼做。直覺告訴他應該馬上跳進車子、前往火災現場、接手掌控局面，但他沒有這麼做，相反的，他決定跟下屬討論這個問題，要求下屬在隔天早上提出解決計畫、向他反向簡報。隔天早上，他在電話裡花了一個小時與下屬討論計畫，然後告訴下屬：「去吧！每天晚上向我匯報。如果中間有什麼需要幫忙的，隨時打電話給我。」
他們就這樣展開善後工作。幾天後，他們改成二天電話匯報一次，後來變成每周一次。火災的餘波得到控制，每件事也都處理妥當。結果，他們不但解決了問題，還培養了一個能處理這件事的人，將來如果再發生火災，區域經理就能自行解決了。
區域經理對組織的價值更大了，而帶著他學會這一切的人，也有更多時間處理自己的工作，而不是另一件意外。這位資產部門主管說，他所做最重要的事，就是什麼都不做。這是最難的，因為他很焦慮，但隨著他對下屬愈來愈有信心，焦慮在後來幾天也消失殆盡了。
接下責任下屬更能獨當一面
從另一方的角度來看，可以看到下屬因為必須接受這個責任，而感到恐懼。對許多習慣事事請示上級的人來說，這是很自然的反應，因為這會讓人感到容易招致批評、被迫做出決定，同時也表示有犯錯和遭懲處的風險。
如果大家相信公司不會懲罰他們，他們當然願意接下自主決定的責任。除了對公司不會處罰他們有信心，他們還得對自己的能力有信心才行，而這往往取決於資產經理提供給區域經理的那種支持。
信任有兩個層面。一是道德層面──我願意相信你，如果我相信你的動機。最終，置個人利益於集體利益之上的人就會黯然離去，好的簡報程序有助於讓這樣的人現出原形。二是實際層面──我願意相信你，如果我相信你可以勝任這個工作。我可能很願意相信你能開車送我去機場，卻不相信你能開飛機帶我橫渡大西洋。因此，我能不能信任你，完全取決於我如何建立相信你的條件。
一定要設定界限，才能避免災難性的失敗。在上面提到的例子裡，主要的機制是控制迴路：先是每天回報一次，然後是二天回報一次，再來是每周回報一次。但首先，區域經理必須先說明自己打算如何處理這場火災，這個責任永遠無法被替代。
經驗告訴我們，有勇氣放手的領導者通常會很驚訝，只要指引得當，自己的下屬居然能把事情做得這麼好。這種方法能開發、利用人類的潛能。只要有信心、相信潛力的存在，我們就能開始放手。最棒的是，這種信心幾乎不曾讓我們失望。
(本文選自第六章‧孫蓉萍整理)
最困難的事，別交給最有能力的人
作者︰史都華．懷俄特
譯者︰方祖芳、楊路
出版：大樂文化
內文簡介︰本書介紹和「帶人」有關的40條基本法則，探討管理上常見的挑戰。了解這些法則可以避開許多經理人一頭栽入的陷阱，隨之而來的結果是減少壓力、改善績效，促進團隊成員之間的關係。
高績效教練
作者︰約翰．惠特默爵士
譯者︰江麗美
出版：經濟新潮社
內文簡介︰本書以GROW的過程（Goals, Reality, Option,Will），引用職場上及運動場上的例子，闡述教練的觀念和技巧，對於企業界已漸漸開始使用的「教練型領導」，本書是最佳範例。
