細節管理 管出工安大危機

「奉  總裁指示，為避免呈核之書面文件因字體太小造成主管核閱不便，重申各類公文、表單（含電腦報表）及附件資料之編寫原則，說明如下：一、字體：一律使用「標楷體」；二、字體大小及行距……」

很難想像，這是台塑集團總裁發出來的公文，指示的不是宣布公司重大投資或集團經營的大方向，反倒是諸如要求員工公文表單的編寫原則，「一律使用標楷體、公文採用十六號字、行距須選擇『固定行高』22pt，表單則以十四號字為原則，所有文件上下左右必保留兩公分的邊界、欲做重點標示，一律加底線……。」

今年六月，台塑集團總裁王文淵就任剛滿四周年；不料七月時，六輕的兩把大火，不只燒出了台塑集團的工安危機，更燒出了後王永慶時代的管理問題。

不僅十萬名台塑集團的員工，逾百萬的台塑集團小股東，都很想要問：台塑集團到底怎麼了？

從進入台塑整頓台麗公司，到南亞工務部擔任經理，再幫台化轉型為塑膠石化業，戰功彪炳的王文淵，不論是最早的五人、六人小組，甚至二○○六年台塑集團決定以七人決策小組方式接班，也始終是成員之一。他的總裁接班之路，早在王文洋離開台塑集團之後，就由王永慶兄弟安排好了。

王文淵（攝影／劉咸昌）

最像王永慶的接班人

「我從小大部分都是董事長在管，不論學業或工作上都是由董事長安排。」從小被賦予接班大任的王文淵，曾坦言由大伯王永慶一手調教、帶大；從小學四年級起，就從宜蘭搬到台北，住進王永慶家中，影響深遠。連王文淵在美國結婚時，王永慶還叫王永在不要去，他親自飛去出席。

《今周刊》○五年曾深度專訪過王文淵，他提到自己在英美求學十多年，那時並不希望回台灣，「這是一種壓力。」面對被規畫好的人生，他最大的夢想，竟是當個中小企業主，「即使是夕陽產業也無所謂！」還提到某方面，他反倒最羨慕王文洋，顯見接班壓力並不輕。

外表嚴肅、寡言、對部屬疾言厲色、處事要求完美的王文淵，被喻為王家第二代中最像王永慶的人。他過去在接受媒體採訪時，回答經常繞不開王永慶傳承下來的台塑企業文化 ──「勤勞樸實、止於至善」；彷彿只要能予以貫徹、延續，沒有過不了的難關、解決不了的問題。但真的是這樣嗎？

在王永慶過世前兩年，王文淵便已就定位，接任總裁。當時雖然有七人小組負責決策，仍要王永慶、王永在兩老點頭才算數；因此王文淵實際帶領整個集團，甚至與各事業單位高層的磨合，可說仍在起步階段。

台塑集團產值占台灣ＧＤＰ十四％，這兩年，台塑四寶營收突破了一兆元，還成長了三十％，來到一．三五兆元；整個台塑集團海內外公司加總營收更是接近兩兆元！

集團越大，王文淵的挑戰也越大。接受媒體訪問時，王文淵也曾坦言，王永慶還在時，重大投資案，他只有推動壓力，沒有決策壓力。

魔鬼就藏在細節裡

沒有了經營之神的台塑集團，這位「大阿哥」王文淵站在巨人的影子底下，以強勢領導和追根究柢的作風，帶領集團挺過了金融海嘯；但是，能不能迅速從兩把火造成的工安形象傷害中復原？

去年，自我要求極高的王文淵正式接班後，隨即對內發布了不少新規定；令員工傻眼的是，追求完美、深信魔鬼就在細節裡的王文淵，果然名不虛傳。

除了對前述文件格式的要求，又規定台塑集團四大公司與分公司的各級主管，回母公司開會或對外參訪時，名牌上的職銜必須括弧標示其對應母公司的職銜，例如：「某某廠總經理（高專）」以免產生混淆。

台塑員工解釋，台塑集團總公司事業部的經理，隨便都管上千名員工，負責兩百億元營業額，職位比廠長級主管高個一階，轄下常有數位廠長。不過廠長級的主管派出去子公司、分公司，動輒擔任董事長、總經理職務。

因此，回總公司開會或赴外地參訪時，這些掛著子公司董事長、總經理頭銜的廠長，往往讓人誤以為比總公司的經理、協理還大，所以才出現這樣細膩的規定。

前陣子，台塑內部還要求員工，只要是署名由總裁收件的物品，應以最快速度處理，交寄到台北總公司給總裁。這個被戲稱為「水果條款」的規定，就是因為有位外縣市主管，在廠區收到了署名給總裁的禮盒，待他轉寄到台北總公司，王文淵收到後打開一看，裡頭原來是水果，都已經壞掉了，才指示了這個「水果條款」，知道內情的人對這個規定，都不禁莞爾。

昔日王文淵在擔任台化總經理期間，台塑集團內員工莫不以「家教森嚴」來挖苦台化子弟兵。過去威名遠播的他，今日祭出種種細如牛毛的規定，員工也不意外，早有心理準備，深怕稍一不慎，就會踩到地雷。

台塑主管雖美言，王文淵的細節管理是「見微知著」，卻也不免招來管理上「見樹不見林」、「抓小放大」的不同看法。

（圖片內文／說明：一、奉 總裁指示，為避免呈核之書面文字因字體太小造成主管核閱不便，重申各類公文、表單（含電腦報表）及附件資料之編寫原則，說明如下：
（一）字體：一律使用「標楷體」。（二）字體大小及行距 1.公文：字體大小一律以16號字（行距為「固定行高」22pt）為原則，若因內容呈現之特殊需要可酌予縮小，惟不得小於14號字（行距為「固定行高」18pt），並應避免為濃縮頁數，故意縮小行距或縮小字體。）

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想簡省成本卻疏忽法規

一位台塑老員工回憶，以前台塑原本要在麥寮六輕廠區，蓋最便宜的組合屋給泰勞們住；王永慶知道以後，認為泰勞也是人，所以更改方案，投入更多費用，選擇蓋當時最高價的組合屋，「老董事長是懂得省錢，但也會體恤廠商跟員工！」

承襲了王永慶勤勞樸實、不斷追求成本合理化的特質，王文淵在執行上更是有過之而無不及。但比起王永慶講人情的作風，王文淵則更添幾分威權管理的味道。

台塑集團都知道，過去王文淵在台化時，為了凸顯出內部績效與成本控管的能力，只要台塑四寶對內宣布加薪升遷、發獎金的機會，台化的門檻總是比別人高、獎金也比別人低。

但也因為治軍極為嚴謹的結果，台化從紡織成功轉型到石化產業，業績亮眼，成為台塑四寶中獲利能力最佳的企業。

王文淵正式接班後，台塑集團內部都拿台化當標竿，因為管理勢必將全面「台化」化。不過，簡省成本的結果，也導致勞工權益出現疑慮。

今年六月，行政院勞工委員會勞動檢查所，從南到北出動檢查台北林口、嘉義、雲林麥寮、高雄仁武等十一個廠區，共十五個事業單位中就有十一個單位發現違規事項，違規比率高達七十三％！主要原因多是輪班人員選舉日出勤未放假，依法應視為加班，台塑集團卻未依法發給加班費用，而是直接「換休」，讓員工休假。

例如去年十二月五日，桃園縣長補選日，南亞有員工輪班，未照規定放選舉假，理應算是加班；但公司卻未依《勞基法》，發給出勤人員假日加班費；經查違規事項，勞檢所都予以罰款。

在考評制度上，台塑今年更頒布，往後每個事業單位年終考核必須有二％的乙等考績，引發基層員工不平。「這樣一來，乙等考績，豈不是永遠都是藍領的員工在拿？太沒道理了吧！」台塑工會全國聯合會理事長劉健益提到，台塑職級甚多，應該按職級分級，每個級距都有二％的乙等考績才公平。

王文淵能不能從六輕兩把火的試煉中，摸索出更符合現狀的管理風格，有待後續觀察。（圖片來源／UDN.COM）

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人治主觀認定色彩濃厚

最近台塑還將只要每個月公司達到產能、業績目標，員工就能領到的效率獎金，提撥其中二五％納為由主管評核的項目。劉健益指出，這等於中央集權，基層不奉承主管，原本該拿到的二五％獎金就可能是零。

考評方式不利基層，對高階的獎勵，王文淵倒是頗為照顧。今年四月初，總管理處公告，為了獎勵四大公司主管，特別將主管獎勵金納入退休金計算。

台塑對基層主管及以下的同仁，採取「高固定薪資」政策，底薪約占七十四％。但是二級主管、一級主管到最高階的經營主管，拿的是低固定薪；也就是職位越高，變動薪水占比也越高。例如最高階的經營主管，固定薪水只占年薪三成五，其餘六五％得視表現拿「獎勵金」。

由於固定薪資低於業界水準，導致台塑高階主管退休金相對也較低；所以總管理處今年宣布，主管每年領到的獎勵金雖然不固定，但都會將其中的六二％納入退休金計算，基準大為提高。

以一名廠長為例，最後能領到的退休金就可能多個一百五十萬元！

心直口快強勢領導有待觀察

不過，台塑集團行政中心還宣布，對於前述高階主管獎勵金納入退休金計算的原則，仍得依個案工作表現「酌給」，保留總裁的行政裁量權。層層規定，看得出王文淵的個性，一方面保留施恩的彈性，也凸顯濃厚的人治主觀認定色彩。

六月二十九日，台塑總管理處還發文，訂定投書案件之調查處理原則及作業流程，說明「各部門奉主管交辦之投書查報案件，經辦人對於投書案件之調查處理期間應全程保密，如因調查需要須配合前往遭投書單位查察時，不得事先通知，應於當日持工作聯絡單直接洽該部門駐廠區最高主管說明來意後，並請其協助配合調查。⋯⋯」雖然具有保護投書者的一番美意，另一方面卻也被員工私下解讀為是認可，並可能助長黑函文化的風氣。

處女座的王文淵，性格務實、要求完美，一如王永慶翻版；但採行強勢領導，而且心直口快，情緒一來，絲毫不假辭色。

「我哥哥最像董事長（王永慶）了！」弟弟、台塑石化總經理王文潮就說，「他們都是腦筋轉得很快的人，所以講話有點跳躍式，你跟不上他的速度，就會很緊張，一緊張，就不知如何回應。」

或許因為部屬反應速度老跟不上王文淵，過去他常對部屬大小聲，「以前在台化，隔壁辦公室都可以聽到王文淵在罵人的聲音。」一位老台化員工形容。日前王文淵傳出腎臟開刀，據說有位主管去電關心，正惱於不想讓人知道健康狀況的他，一氣之下，扣了該主管一筆獎金。部屬關心他，反而被扣薪水，可見王文淵的個性。

學者認為，個性太過鮮明的領導人，容易導致員工遇到問題不敢反映，傾向選擇報喜不報憂的結果，反而會影響領導人最終的決策判斷。

政治大學企管系教授管康彥提到「迴歸理論（Regression Effect）」，任何優秀的組織若維持現狀、不加以變革，表現就會慢慢趨向中間值，這是一種自然定律。意指企業不能只有守成，仍須順應時勢變革。

「不過，台塑集團投入的是特殊產業，所謂『占在好地頭，勝過練拳頭（意指先占的優勢，勝過於赤手空拳打天下）』！」管康彥分析，在台灣寡占的石油、石化領域，王永慶不論交棒給誰，台塑集團的生產優勢、政商關係和市場地位，都不至於劇烈震盪；問題只是，能不能一直維持住台塑帝國的榮景罷了。

勤勞樸實、不斷追求成本合理化，是王永慶創辦台塑集團五十多年來的管理精髓。在後王永慶時代，接棒帶領台塑集團走過金融海嘯考驗，成功切割ＤＲＡＭ虧損的王文淵，能不能從六輕兩把火的試煉中，摸索出更符合現狀的管理風格，關心台塑集團未來走向的百萬小股東，希望不容落空。

六輕大火，「烤」驗王文淵（左）的危機處理能力。（圖片來源／CTPN）

■從「大阿哥」到集團總舵主

1975年 王文淵從美國返台，進入關係企業台麗成衣。

1982年10月 升任南亞塑三部經理。

1991年2月 進入台化擔任協理。

1996年 接任六輕專案小組副召集人。

1998年 接任台化總經理，著手將台化從紡織轉型為石化業。

2002年4月 王文淵、王文潮及三名老臣組成「五人小組」，於隔年加入王瑞華。

2004年 成功整頓台化，年營收1600億元，首度超越台塑公司。

2006年6月 王永慶退休，王文淵接任集團總裁。

2006年7月 台化連續3年每股純益超過7元，居集團四寶之冠。

2007年6月 台化股價創17年新高86.6元。

2008年10月 王永慶在美辭世，王文淵正式接班。

2008年10月 王文淵結束華亞科與德國奇夢達的技術合作，改與美商美光合作，華亞科股價大漲10％。 

2009年 金融風暴造成台化第一季每股純益虧損0.47元，但第二季隨即拉回每股2.02元。台塑四寶全年仍虧損近5億元。

2010年 台塑集團第一季稅後盈餘395億元，台化盈餘就占113億元，為台塑四寶恢復力道最強勁事業體。但六輕兩次大火，卻燒出台塑管理問題。
 
（整理．楊卓翰）
 

■王文淵

出生：1947年

學歷：美國休士頓大學機械工程碩士 

現職：台塑集團總裁

經歷：美國JM公司總經理、南亞塑膠經理、台化協理、台化副總經理、台塑集團行政中心總裁、福懋興業公司董事長、台化公司總經理

家庭狀況：已婚、育有2女