侯智升、侯智元，台南幫侯家第四代，兩個年輕人加起來不到六十歲，怎麼和一家五十年的老企業、平均年齡超過四、五十歲的員工打交道？又如何讓連虧三年的老店轉虧為盈，今年還要跨入科技業，他們如何使老企業大翻身？
「你說我們不懂水泥、很外行都沒關係，但我們兄弟相信即使外行，只要敢衝、肯變，一樣可以領導內行闖出一片天！」二○○八年底入主環泥，二○○九年才全面接掌執行副總、副總的台南幫侯雨利家族第四代侯智升、侯智元，坐在剛裝潢好的辦公室裡，拿出財報、細數這一年繳出的成績單！
「二○○九年，環泥大概可以賺三千多萬元，這是公司連虧三年後，首度轉虧為盈，最重要的是本業賺錢了！」大哥侯智升拿起財報充滿信心地說，「我們做出成績，吳家也很高興，知道是讓公司更好，彼此沒有外傳什麼股權爭奪心結，他們還是常來公司走動！」
侯智升口中的吳家，就是環泥另一個大股東吳尊賢家族，環泥當年就是由台南幫侯家、吳家共同成立，家族每年輪流推選代表擔任環泥董事長治理公司。
電子化 簡化訂單流程
時間拉回二○○八年十二月二日，當時侯智升的父親侯博義花了四十億元，買下近五成環泥股權，成為環泥最大股東，挑戰當時以吳尊賢家族為首的公司派，從第二代吳亮宏手中取得環泥經營主導權，讓長期以來宣稱團結、以和為貴的台南幫，首度出現了股權爭奪戰！
最後，侯博義以持股優勢取得主導權，○九年六月，次子侯智元從哈佛畢業，先回到環泥擔任副總，主要負責業務、行銷，十一月他的大哥侯智升也離開工研院，回到環泥擔任執行副總，負責財務等內部控管，七年級的兩兄弟一主內、一主外，拉著平均年齡快五十歲的員工向前衝！
公司轉虧為盈，兩兄弟算是繳出一張不錯的成績單，但在這張成績單的背後，卻難免有些為求革新的衝突陣痛。
「我們一來的確走了一些人，但有些人老了，有些人則是不習慣我們的作法！」侯智升直率毫不避諱地說，「我們當時進來第一件事就把公文、業務全部電子化，訂單流程也簡單化，不會電腦的就得學，台南幫念舊、以和為貴的文化都很好，但公司經營有使命，必須對得起股東啊，所以必須往前看，不能停留在過去！」
「新團隊一來，侯家沒有更換任何高階主管，只先要求所有東西都要電子化，一些老員工只會賣水泥，不會電腦，但新老闆很要求效率，不習慣的自然會走，不過也有人認為這是好的開始。」一位環泥資深主管透露。
降成本 嚴控進料成本
簡化流程、電子化之外，開源節流則是侯家兄弟認為公司能夠轉虧為盈的關鍵。翻開○九年財報，環泥管銷費用從前一年的占營業額一三％降到一○％。侯智元說，統一集團總經理羅智先的作法是，超過一千元的交際費就必須上報由總經理簽核，我們現在也這樣做，不過標準是三千元。
侯智元也坦言，一開始，員工反彈很大。一位廠長就認為，過去公司制度是超過一萬元才需要報到副總簽核，現在三千元就要上報，手續一堆實在太麻煩。
侯智升說，員工抱怨他就去溝通，不怕煩的。他告訴廠長，他在工研院擔任經理，五千元就要上報，現在公司要求三千元上報並沒有不合理。透過一次又一次的溝通，才讓制度落實。
除了內控支出看緊荷包，兩兄弟對於原料報價更是盯得緊，打破過去只坐在辦公室詢價的消極作法，兩兄弟不僅親自出馬找商機，另一方面還會親自上第一線去打探、研究競爭對手的產品賣多少錢，環泥要怎麼訂價才能勝出？
以石膏板業務來說，二○○八年虧了二千多萬元，但二○○九年卻開始小獲利賺了近千萬元，關鍵就在於不斷要求員工尋找合理的進料成本。
多元化 造形石膏板加值
目前環泥是台灣最大石膏板生產商，市占率達九成，全台灣7-ELEVE的天花板，或是一○一大樓的隔間，全都跟環泥買石膏板。去年還找來蔣友柏設計造形石膏板，侯智升說，未來希望讓石膏板走入消費端，透過與建築師以及通路新策略，讓石膏板業務有更高的獲利。
儘管兩兄弟卯足勁向前衝，但水泥業對他們來說還是陌生，一開始的決策，甚至也被同業譏笑說是外行領導內行！
「年輕卻很強勢，他們進入環泥前三個月做出全產全銷策略，認為水泥廠有多大量就要全部開出才能降低成本，但他們不知道水泥業有供需及淡旺季問題，不是產能全開就能全賣出去！」東南水泥一位主管分析，「不過這一年來他們開始調整，也進步了，說穿了就是擺脫台南幫的包袱，懂得將本求利，這是聰明的作法！」
一月下旬，環泥將和工研院簽署「軟性壓力感測器」技轉合約，侯智升與侯智元又把這家老公司帶往新的科技領域，靠著年輕人的衝與變，侯家第四代努力繳出了第一年的成績單。但考驗還沒結束，水泥本業與新事業的發展能不能讓台南幫的老前輩刮目相看，路遙知馬力，兩兄弟還得繳出更穩定的成績。
■侯智升（右）
出生：1982年
現職：環泥執行副總
學歷：美國麻省理工學院博士
■侯智元（左）
出生：1984年
現職：環泥副總經理
學歷：哈佛大學東亞研究所碩士
