楊仁烽 聯合報成功轉型的操盤手

一大早剛參加完兩岸故宮雍正展的記者會，聯合報系金傳媒執行長楊仁烽一坐定就說：「我們工作同仁熬了兩天的夜，就為了雍正來台這場展覽記者會。」

對金傳媒而言，不只是兩岸故宮第一次合作令人興奮，年底即將在台北歷史博物館展覽、未演先轟動的梵谷真跡來台，更是令許多人期待。

過去一年多來，金傳媒主辦的米勒畫展湧進七十萬人次、長毛象吸引百萬人、太陽劇團也有十四萬人觀賞。在楊仁烽的主導下，民眾對聯合報系逐漸有了新聞媒體以外的新印象：很會辦展覽。

「目前經手的展覽都還沒有年度結算，營利多少其實還不確切。不過，辦展覽確實為《聯合報》帶來另一個新生命。」楊仁烽這麼說。聽得出來，他在為這老字號的媒體集團尋找新活力；而這股新活力的效應，不能抽象，是要同時帶來扎實的營利數字。
 

業務導向  懂文化產業的務實商人？

隨著聯合報系的形象轉移，老實說，楊仁烽在業界的評價也趨向兩極。有批評者認為他全面的業務導向傷害了媒體風骨，但讚賞楊仁烽以務實思惟替老報社創造全新生命力的，亦是大有人在。究竟，他是最務實的文化人？或者，是最懂文化產業的務實商人？

從楊仁烽的經歷來看，的確，一路走來就是夾雜著「文化人」與「業務人」的成分。

早在大學生時代，楊仁烽就進入《聯合報》。「《聯合報》有很優秀的體制，當時，對文字有點興趣的人都想進來實習。」

大一進《聯合報》實習時，楊仁烽的工作是校對組的編輯，從大一到畢業，後製實習工作一磨就是四年。畢業後的第一份工作，順理成章就在《聯合報》內擔任廣編組的編輯，「一樣是編輯，卻接觸面更廣，多了點廣告單位的面向。」

「《聯合報》是個很好的學習環境，我當時還被公司栽培，拿公費到國外念書。」但當時，楊仁烽念的是大學本科系的企管，而不是新聞。

想當然耳，拿公費出國念碩士回來後的楊仁烽，繼續待在《聯合報》體系下。但或許連他自己也沒想到，這一待，就待了二十多年。「報社有太多東西可以學，我從編輯轉行銷，接著到發行組，再到業務單位，整個報社體制，前前後後都轉過一圈了！」

「我記得剛開始發行晚報，很辛苦。」楊仁烽回憶剛接手晚報發行部主任時，高雄旗津只有九家訂戶，「過海派報，就為了九口人家！」

「我當時焦慮地問旗津的派報員，只有九份報怎麼發？派報人員卻告訴我，現在努力做好九份報，才會有未來的一、二十份報。他的態度令我印象深刻，也提振了我的信心。」楊仁烽回憶道。

除此之外，楊仁烽更是第一位實施公車廣告的實驗者。「當時，台北市公車開始有公車車體廣告，我試做了幾次，效果很明顯就出來了；之後，《中時晚報》 才跟著做！」楊仁烽笑說，在那時，為了拚業績，實驗精神很夠。
 

理性養分  學到了香港人的務實精神

早期的基層經驗，讓楊仁烽對報社的成本與業務層面有了深刻體認，而六年前離開《聯合報》 後的一段磨練，則是讓他的視野快速拉高到「經營」層面。「在我離開《聯合報》的那段時間，我到了大陸的東風衛視，當時獵人頭公司找我去ＴＯＭ集團應試，就這樣，到了李嘉誠的集團企業。」

楊仁烽說，李嘉誠的企業很大，自己很少遇見這位華人首富，「我直接的主管是大陸人，叫王兟。他很優秀，比我還年輕就當了主管，早期做購併，對財務系統很懂。」

在他底下做事的那段時間，楊仁烽除了必須經常往返兩岸開會之外，最大的衝擊，在於第一線地觀察到香港人做事的不講情面、公事公辦。他說：「這種做事方法和台灣很不同，那段時間的學習讓我變得更理性，這也算是我後續的養分吧！」而他所謂「理性的養分」，第一次在他手中有所發揮，就是在二○○四年回台灣整頓城邦集團。

○四年五月，楊仁烽受命回台灣整頓城邦集團，在他執行整頓時期，經過一段時日的評估與考量後，他毫不手軟地一舉收掉了七本刊物，並將集團人事精簡，採香港人所熟悉的「精兵化政策」。

除了「毫不手軟的理性作風」，這段經歷的另一堂課，則是對於財務系統的掌握，他說：「香港那段六年經歷，確實是扎扎實實的一堂財務課，也讓我有能力做現在的事。若沒有那段經歷，我如何為現在一個預算三億多元的活動計畫操刀？」

話題回到辦展覽、辦活動，楊仁烽說，每次的展覽、劇團引進都有風險，即使自己有些管理和財務上的經驗，但如何做好風險控管、預算支出，並且扮演補救錯估票房的「救火隊長」，他仍然是跟著團隊一路學習的。

他舉例：「微笑彩俑展第一周票房不如預期，我們就知道不妙了。趕緊加強行銷方式，討論各種補救方案，甚至到後來，每個人都下去賣票！」

楊仁烽說，票房數字不好沒關係，重要的是如何搶救，要這樣想，才會有學習系統出來。「我個人就賣了六百張票！」都賣給誰呢？他大笑說：「賣給認識的朋友，怎樣，這很不道德嗎？」
 

即將登場的「燃燒的靈魂．梵谷」特展，已引起熱烈討論。（圖／聯合報提供）

財務管理  人人都要看懂財務報表

除了自己賣票，據說，楊仁烽也要求同仁賣票，而這就是業界對於楊仁烽行事風格的主要爭議來源之一。當被問及這些敏感話題，楊仁烽說：「今天這個時代，我常對許多年輕人說，要先對工作有熱情，對你的產品有信心，只要有熱情、有信心，去賣的時候就會是驕傲的，這是很好的經驗。」

除了業務思惟之外，目前亦擔任《經濟日報》社長的楊仁烽，也把過去國內文化事業少有的數字管理風格強力引進社內。

「各部門主管我都要他們學會看財報，並且會提出解決方案」。更甚者，《經濟日報》的薪資結構也改變了，以往新進記者談定薪資待遇之後，接下來「只會變多不會變少」，而現在，楊仁烽則提出了「浮動薪資結構」，也就是薪資將視考績每年上下調整。

提及在《經濟日報》的改革，他直言，或許很多人對他的各項措施有不同的想法，但他卻一直想傳遞基本的成本概念到每一位同仁心裡。

○一年離開《聯合報》時，楊仁烽持續擔任顧問工作，他知道，報紙這幾年來一直萎縮，打擊很大。「《聯合報》問我要不要回來，我不敢說自己對這份報紙有使命感這樣的說辭，但熱情總是有的，這熱情讓我覺得，是不是有可能透過自己的參與，讓這份報紙有些不同。」

楊仁烽現在讓一個個主管看各部門的財報、帶著他們懂，讓他們了解財務報表上的數字問題，楊仁烽驕傲地說：「這是可以訓練的，像是工商服務部，他們現在會做每個月的開銷報表，一項項列出來，列出後拿去跟預算做比較，若超出預算，他們甚至會著手找出原因及解決方案，這是我看到他們的成長。」

回首這近三十年的歷程，問及他是否有照自己的規畫走？他說：「人生很多規畫都是枉然的，人生是無常的。我們能做的，最多是在環境裡，看看能不能一路堅持。」

堅持是態度，但在作法上，楊仁烽的這句說法值得玩味：「做任何工作，都要與現實取得平衡。人要有理想，也要有現實。」撇開外人的眼光，在文化人與生意人間的角色裡，楊仁烽正試著找到最精巧的平衡點。