學習杜邦接班的藝術

賀利得是位交遊廣闊的田納西人，一輩子都待在杜邦，並在一九九八年初當上了執行長。打從九○年代初在東京見面以來，他就一路栽培庫爾曼。當時他掌管亞太地區的業務，她去拜訪時則是電子影像單位的資深經理。庫爾曼的學習意願讓他印象相當深刻。

庫爾曼是在八八年加入杜邦擔任行銷經理，而且很快就升了官，整頓陷入困境的單位則使她脫穎而出。她在九五年被派去掌管杜邦二十億美元的鈦科技事業，後來更著手改造新成立的安全產品部門，使它在她主掌期間成了公司最賺錢的部門。「我們必須先把營業模式修改三次，才找到了合用的模式。」庫爾曼回憶說。「有好幾次，我都懷疑我們做不做得到。」

賀利得是在去年九月告訴當時的執行副總裁庫爾曼說，她很快就會接替他來掌管杜邦。

雖然她的任命案比華爾街分析師所預期的早了一點，但看到她在今年一開始就接任執行長，並沒有人感到意外（六十歲的賀利得則續任董事長）。

杜邦是個兩百零六歲的企業集團，位於德拉瓦州的威明頓（Wilmington）。他們的主管深知，栽培下一代的領導人很重要。他們的前輩則是吃盡了苦頭才學到這點：總裁亨利．杜邦（Henry du Pont）在一八八九年辭世時，公司並沒有強力的繼任人選，因為這位大家長沒有指定明確的接班人。

在後續的發展中，杜邦差一點就被賣給了競爭對手，後來則是杜邦的三位親戚，在一九○二年以一千兩百萬美元買下了這家企業。

雖然家族成員一直妥善地把杜邦經營到二十世紀，但大家看得很清楚，培養能幹與專業經理人的能力才是公司長久生存下去的憑藉。與奇異、寶僑、ＩＢＭ和艾克森美孚齊名，這家一年賺三百二十億美元的企業如今已成為所謂的學院派公司。

這些巨擘很少必須往自家門外去尋找下一任執行長，而且由於它們很強調主管對於各個職掌與地區要具備廣泛的經驗，所以它們也成了執行長獵人頭業者的頭號目標。
 

賀利得說，他一當上執行長，「立刻」就開始討論接班。除了例行的「卡車名單」，也就是萬一他被著名的十八輪貨櫃車給撞了，可以主持大局的人員名冊，他還試圖去想像說，誰最適合在二十一世紀領導杜邦。
 

有計畫地培養、訓練接班人

在他心目中，庫爾曼顯然是位可能人選。賀利得說，庫爾曼「有辦法抓住可能性」。例如她就為克維拉（Kevlar）合成纖維找到了新用途，克維拉以製作成防彈背心而聞名，而其中最受歡迎的創新則是用克維拉合成纖維做成抗龍捲風的風暴室。

當賀利得到了要離開的時候，他知道有誰準備要來接替他。除了協助庫爾曼在○四年進入通用汽車的董事會，以擴展她的管理視野外，他還鼓勵她找位教練來改掉她不耐煩的天性。

「以前假如我說了一句話，我只是團隊中的一員，現在則是聖旨。」庫爾曼說。「所以我必須確定，每個人的意見我都有聽到。」

在快速變遷的環境中，這點尤其重要。有許多公司的董事會都很懷疑，現任的執行長能不能帶領他們度過危機。「原本穩定的公司現在一夕之間就會翻盤。」奧緯顧問公司（Oliver Wyman Delta）的執行長大衛．布里斯說。「有很多的董事會都問：『我們現任的領導人有辦法應付未來嗎？』」

獵人頭公司海德思哲（Heidrick & Struggles）的資深主席格瑞．羅契表示，衰退通常會促使董事會在談到撤換領導人時，「較快扣下扳機」。這位獵人頭老手補充說，他們會比較希望找外人來填補這些空缺。

庫爾曼現今的決定可能會使杜邦的將來變得很不一樣。它的營業額幾乎有四分之一是來自汽車業，所以她必須往別的地方尋求成長。不過庫爾曼知道，她最大的決定並不在於要投資哪些企業，而在於要投資哪些人。

（By Matthew Boyle）