在消費者勒緊褲帶的年代，取悅顧客比以往來得更加重要。看看服務達人就知道，就算什麼都省，也不會省去體貼入微的呵護。
在過去這個月裡，當賈柏去波士頓和明尼拿波里斯的機場還車時，竟然發現沒有人帶著手提式查驗裝置來等他。在明尼拿波里斯，賈柏必須拖著袋子去櫃台還車；在波士頓，他好不容易才找到一位員工。那個人出面解釋說，因為有部分同仁剛被裁員。「當你趕著去機場時，每一分鐘都很寶貴。」賈柏說，「他們愈不方便，我愈有可能找別家試試看。」
壓低成本 造成不便反而趕跑客人
隨著經濟急劇陷入衰退，有許多公司跟赫茲一樣面臨了殘酷的選擇。它在一月十六日宣布，要裁員四千人左右。雖然企業可能覺得削減成本是情非得已，但減得太凶卻會把顧客給趕跑。赫茲的發言人理查．布魯姆（Richard Broome）說，該公司在某些比較小的機場縮短了「當場還車」的時間，但它已經在調整，以便在「可能太誇張」的地方恢復這項服務。布魯姆說：「你會盡量取得適當的平衡。」
環顧業界，經理階層都在嘗試以這種鋌而走險的作法來力挽狂瀾。就在公司因應銷量暴跌並打擊員工士氣之際，斤斤計較的顧客則想要更多的關照、更好的品質，以及更加物超所值。同一批顧客也深知，在別人減少花費時，他們的光顧只會對公司愈來愈重要。寶馬（ＢＭＷ）的副總裁艾倫．哈里斯（Alan Harris）認為，在當前的環境中，消費者所想的是，「凡是在市場上有錢可花的人，都會被當成大爺」。
當然，現實情況多半是反其道而行。從陶伯（Talbots）之類的零售店把退貨條件訂得更嚴格，到航空公司現在對託運行李收費，各公司都用足以對顧客造成更大不便的方式來緊摳預算。
可是在這場衰退中，績效最好的業者反而花更多的心思來確保服務。弗雷斯特研究公司（Forrester Research）的顧客體驗首席分析師布魯斯．田金（Bruce D. Temkin）說，在他最近所調查的九十家大公司中，大約有一半試圖不削減客服預算。
留住客人 確保服務才是勝出王道
在我們第三次的年度客服達人（Customer Service Champs）排行榜中，這種情況尤其明顯。績效頂尖的業者對待它們最棒的顧客比以前還好，即使這表示得少花點工夫去爭取新顧客也一樣。它們一面縮減後勤部門的開銷，一面設法留住基層工作，並投資便宜的科技來改善服務。
真要說起來，經濟不振使顧客至上的公司和為了短期獲利而犧牲客戶忠誠度的公司，產生了更明顯的落差。在今年的排行榜中，二十五大品牌的客服分數有半數以上比去年還高。而在所調查的兩百多個品牌中，最後二十五名的分數大多都退步了。
聰明的業者已經從不景氣中學到經驗。公司過去經常以在別處同樣不管用的手段來削減客服代表。如今經理人開始體認到，這麼做會造成長期的損失，從市占率流失到品牌價值衰減不等。電話客服中心顧問國際顧客管理研究所的研究指出，以大約三、四十人的電話客服中心來說，只要減少四名代表，在電話線上等待四分鐘的顧客人數，就會從零增加到八十。
權衡之計 提升效率保住服務品質
比較好的策略是，讓現有人力發揮更大作用。保險與金融服務巨擘優勝保險（ＵＳＡＡ）是以軍人家庭為對象，在我們的排行榜中名列第二。它在○七年開始交叉訓練電話客服中心的代表，而回答投資查詢的人員，如今大約有六成可以接聽詢問保險的電話。
這樣的訓練不僅避免了人員之間的電話轉接，以及它所導致的經營成本上漲，同時也提高了生產力。交叉訓練的意義在於，即使去年遇到了艾克颶風（Hurricane Ike）和股市的金融危機，使電話大舉湧入優勝保險的聯絡中心，該公司卻不必擴充電話客服中心的人力。現有的代表獲得了更大的權限來應付顧客，儘管他們也可能必須做更多的事。
第二十五名的萬豪酒店（JW Marriott）則是訓練行政助理，以便在必要時擔任宴會侍者。經紀商嘉信理財（Charles Schwab）在排行榜中名列第二十一。十一月時，它在舊金山總部安排了一組員工作為「彈性人力」，像是財務專家和行銷經理，以便在市場劇烈波動的時候接聽電話。
對削減成本的業者來說，難就難在要讓顧客察覺不到。例如把客服人員集中起來，到頭來可以節省多達三五％的成本，顧問公司顧客營運績效中心科技服務主任史考特．卡森（Scott Casson）說到。
優勝保險在二月十二日宣布，它將把六個電話客服中心合併成四個。而像是第十一名的基一銀行（KeyBank）和第十名的頂級五金（Ace Hardware），這些公司也在去年合併了據點。頂級省錢的辦法是，延長晚間和周末接聽顧客電話的時間。「在時局不好的時候，顧客會面臨到其他許許多多的壓力。」頂級的副總裁約翰．芬胡森（John Venhuizen）說。「我們不希望客服問題成為他們的亂源。」飯店業者也試圖以不太容易被顧客注意到的方式來省錢。它們正逐漸把購買力結合起來，好讓同屬該連鎖體系但老闆可能不一樣的飯店拿到更好的價錢。
以第十二名的四季（Four Seasons）連鎖飯店為例，有些店面便聯手採購原本是由各店自行購買的財貨與勞務，像是咖啡、代客泊車協定，以及隔夜清掃合約。萬豪酒店則是聯合購買造景服務，而要是分開發包就會比較貴。第五名的麗池卡爾登（Ritz-Carlton）為了省電而改在夜間洗衣服，並把高雅店面的鮮花換成盆栽。由於住房率下滑，麗池的營運長賽門．庫柏（Simon F. Cooper）表示：「你必須做得更好，因為你身不由己。」
強化忠誠 集中資源留住常客的心
隨著局勢從爭取新顧客轉變為留住老顧客，公司也轉而把更多的資源用在老主顧身上。他們才是幫公司付帳單的人，而且新客人可能不會想念消失的鮮花，但老顧客八成會。「小東西經常可以幫你打進那些忠實顧客的心坎裡。」珍妮．布里斯（Jeanne Bliss）說。她過去是地之角（Lands' End）的服務長，目前則在教導客服主管。這使得「分級」再度受到重視，也就是把更好的人員、更優雅的環境，或更快速的服務留給精英級的顧客。
看看第七名的札波斯網站（Zappos.com）就可得知。這家線上鞋品零售店對於訂退貨都是免運費，因而深受死忠粉絲的好評。無論是對新顧客還是老顧客，該零售店一般都會升等為隔夜交貨，只不過它並沒有宣傳這項優惠。但從○九年起，它不再為新客人提供隔夜交貨。
執行長謝家華轉而把這些錢運用在新的貴賓級服務上，並以札波斯最忠實的主顧為對象。在十二月實施後，如今只有受到邀請的忠實顧客才能進入該網站。它保證隔夜交貨，並打算在銷售及推出新商品上比陽春版網站提早一步（還沒有被請來加入貴賓級服務的老顧客目前仍將繼續獲得此項優惠）。「我們決定，想要在老顧客身上多投資一點。」謝家華說。
有些業者對於替它們服務大部分常客的供應商也變得更加嚴苛。在○八年的七月，第二十四名的賓恩（L.L. Bean）不再以美國銀行（Bank of America）作為聯名信用卡的合作銀行。
這家戶外用品業者說，該銀行喪失資格的原因是，它的顧客支持度不如預期。賓恩的顧客滿意度副總裁泰莉．蘇頓（Terry Sutton）說，它「一直」被投訴來電的等待時間過長，並且在銀行的客服人員之間轉來轉去。（美國銀行則表示，它不評論特定的關係，但它「全心全意提供有競爭力的產品與卓越的顧客服務」。）
賓恩改為跟巴克萊（Barclays）合作，這也表示顧客必須重新申請。有個很大的風險是，有些人可能不願意花這個時間。「從服務的角度來看，其中布滿了地雷。」泰莉說。可是她覺得這麼做很值得，尤其是巴克萊在客服人員的話術上很尊重他們的意見，並把電話客服中心設在這家零售店的大本營緬因州。有超過六成的持卡人已經換卡了。
應用科技 兼顧省成本與顧客感受
有些公司正在擴大實驗便宜的科技，像是在顧客向全世界發出不滿後，透過Twitter來回覆他們。有些針對顧客所實施的科技升級，則能帶來意想不到的省錢效果。
第二十二名的寶馬去年在經銷處推出了Wi-Fi服務。這麼做原本是為了在檢修車子時，可以用廉價的方式讓顧客打發時間。這根本花不了什麼錢，因為寶馬只是把經銷商已經在使用的頻寬擴大而已。可是現在顧客可以妥善運用他們等待的時間，所以比較少人會選擇經銷商得花不少錢保養的免費試乘車。
寶馬的艾倫．哈里斯說，靠著Wi-Fi，以及有助於經銷商加強評估試乘車需求的軟體，寶馬每個月在試乘車上的開銷就減少了一○％到一五％。
當公司想出既簡單、代價又低的方法來降低成本，並改善顧客的生活時，它們就很有機會在景氣跟不景氣時贏得勝利。「我說過一句話叫做：『修車之前，先搞定顧客。』」哈里斯說。「假如你先專心解決顧客的問題，其他的就簡單了。」
（By Jena McGregor）
——四方法兼顧成本與服務
時局確實很不好，但摳得太離譜可能只會使情況更糟。
以下是四個可以壓低成本並穩住服務品質的點子：
彈性運用人力
當生意下滑時，縮減人力或許有其必要。但如果要維持高品質的服務，就得充分運用現有的人員。交叉訓練員工，好讓他們能擴大因應各式各樣的需求，你也可以不必雇用新人。
善待保住飯碗的人裁減職務和福利可能會打擊士氣。假如非裁員不可，那就以彈性和其他報酬來討好基層人員。例如美國運通（American Express）現在就讓電話客服中心的代表自行挑選時間來交換輪值，而不必經過主管的同意。
投資簡單的科技
這或許不是最好的時機來替電話客服中心升級昂貴的軟體。但簡單的自助式解決方案只要花一點點的錢，就能應付好幾個據點，例如利用店內的網路攝影機來聯繫顧客和遠距的科技專家。
細心呵護最好的顧客
現在並不是講求公平待遇的時候。用更快的服務、額外的照顧以及靈活的規定讓最積極的買主再次光顧。例如由於商務行程減少，於是萬豪酒店就讓最好的客人享有精英身分；儘管依照正常的規定，他們並不符合資格。
四季的四星級服務
—— 一位出差常客的現身說法去年四月，我在德州的奧斯汀替世界經濟論壇（World Economic Forum）拜訪頂尖的科技公司。在飛行途中，空服員說：「請把您的筆電收起來。這是我第五次告訴您了。」於是我蓋上了筆電，並把它擺在旁邊。我出現了時差，累到不行。接著我所知道的事情就是，我在房間裡拉開袋子的拉鏈，並想說：「我的筆電到哪去了？」我住的是四季飯店，於是我打電話給服務員史帝芬．畢斯利（Steven Beasley），告訴他發生了什麼事。過了兩秒鐘，他回電給我說，他撥通了美國航空（American Airlines）的電話。我把問題解釋了一遍，結果他們說系統並沒有顯示出異狀。約莫五分鐘後，服務員回撥電話給我說，他已經去電舊金山機場，請他們在飛機抵達時檢查一下。
此時我已經放棄了。我下樓去吃晚餐，並喝著餐前酒，結果服務員出現在我桌前說，「梅卡尼先生嗎？我拿到您的筆電了」，並把它交給了我。「您要不要我把它拿到您的房間去？」我不知道該說什麼才好。原來他鍥而不捨地追著美國航空不放。他們又檢查了一遍，事實上這台筆電還留在奧斯汀。
服務員原本可以留個言就好。我十分感激他這麼費心地多跑了一趟。
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