不要盲目拚第一

你年輕、衝動，世上似乎沒有不可能的事，就算什麼事都擺在一起做也難不倒你。但經驗告訴你，同時做太多的事，結果往往是什麼都做不好。一旦同時面對數不清的可選擇方案，你或者繞圈打轉，或者陷入癱瘓。

簡單的道理誰都明白，但令人不解的是，太多精明幹練、受過良好訓練的主管，仍全力逼自己和公司同時做太多事，結果陷入一事無成的困境。特別是當公司執行長與財務長，為滿足分析師與投資人的每一項願望、每一個念頭而卯足全力時，情況尤其如此。

不要一心只想滿足這些期望，必須專注於基本問題，只有基本問題才能為你的業務訂定正確途徑、步調與方向。以我的一段經驗為例，說明基本問題確能影響一切，不能專注於基本問題，一定闖禍。

這個社會無分男女老幼，人人想當老大；甘心當老二不僅可悲，也遭人恥笑。失敗就是失敗，哪怕只差一點，反正就是敗了；屈居第二沒光彩，搶第一才是一切。以上這些都是我們耳熟能詳的話。
 

穩定勝過高成長

商界人士，特別是執行長們，尤其迷戀這種願景：「我要公司每年都在業界拿第一，做不到這一點，大家都會死得很難看。」頗具反諷意味的是，訂定這樣的目標，幾乎就為這家公司簽下失敗保證書。

我曾對這幾十年來十幾種產業領先業者的表現進行研究，儘管每個領域各有一些特定變數，但它們都有一個共同現象：在每一個領域，以五年為期，整體而言表現最好的，不是老拿第一名的業者；而是五年之間，每年都能躋身業界前三分之一績優名單的公司。

一九九○年代的吉列公司主管，對成長也抱著同樣激情。一九九七年吉列購併金頂電池時，《華爾街日報》引用吉列的話：「吉列的獲利今年至少將增加一五％……，今後幾年，成長將超越一八％。」

任何消費產品都不可能無限期持續成長，即使是像金頂在高成長鹼性電池市場區隔中，擁有優勢的也不例外。一九九九年初，吉列的股價從六十四．二五美元高峰，一路跌到二○○一年春的二十四．五美元。我就是在這時臨危受命出掌吉列。

○一年初，吉列董事會決定，不再對分析師與投資人提供短程營運指標；仍將討論長程計畫、策略與方向，但不發表年度盈利預估，不再提出每季指標，季中更新也取消了。
 

更專注於基本事項

對華爾街分析師而言，「沒有財測」很不明智，這是一場大禍。在二○○○年，幾乎每一家大型公司都會定期發表詳細的盈利預估。不過，吉列此舉意在開闢一種新境界；儘管業務陷於低潮，吉列仍是一家執牛耳的業者，它夙享盛譽，每採取一項重大行動，往往獲其他業者響應跟進。

取消財測是一項重大行動，令華爾街大為光火。特別是那些業績面的分析師對此尤為不滿，因為他們必須靠看好或看衰公司財測才能賺錢；如果公司不再提供財測季報，分析師必須自行打理，提出自己的預估。對資質普通或不佳的分析師，會加重工作負擔，也提高個人風險。

我畢生信守兩句箴言：「多提成果，少許諾」與「做完了以後，再說你打算做什麼」。在公務上，我採取的作法是專注於基本，因此，我得讓華爾街也專注於這些基本大事，讓他們了解這些基本事項的重要性。

我知道，只要我們能讓盈利重新成長起來，其他一切問題不難解決。於是我投入一切可用的頂級資源，為吉列找出正確的盈利成長目標。這個標的必須能帶來相當獲利，使吉列在五年之間，成為同業中盈利成長排名前三分之一的公司。如能做到這一點，吉列將重登全球最佳消費者產品公司寶座。
（本文摘自第二章）