日本黛安芬18年來業績保持成長，祕訣無他，那就是保持企業內部旺盛的提案風氣，並積極採用年輕員工的企畫案。其實，大部分員工普遍缺乏自信，上司有義務營造利於員工提案的環境，只要讓屬下有從頭到尾的參與感，必能讓他們提振士氣，積極執行自己的任務。
工作分兩種：一種是依指示被動地執行，另一種是自己提案自己執行的工作。大家應該有經驗，剛進入新公司時，一切充滿新鮮感，就算做被指示的工作，也可以興致高昂地完成。但是當你熟悉工作的流程後，每天周而復始地進行相同的工作，必定會漸漸感到無聊。如果做的盡是被指派的工作，有時難免會有做也不是、不做也不是的兩難處境。
營造興趣
養成內部提案風氣
有時工作的樂趣，往往來自於自己提的構想得以實現。在工作時，如果自己長時期醞釀出來的想法被採用，還因此設立了新的事業部門；在第一線偶然得到靈感，想出新的作業方法得到上司認同，公司的業務手冊也因而被改善。這些時候所得到的喜悅，將不是任何事物可以取代的寶貴經驗。
但是只做上司指派工作的人，無法品嘗這份喜悅，因此會感覺工作越來越乏味，工作表現也會越來越差。
工作者自己不主動提出企畫構想，問題大半出在當事者身上，但上司也有責任。優秀的屬下不用鞭策也會主動提出企畫。然而，一般的人就算心裡有腹案，可能也會顧忌自己進公司才一年多，可以提出這樣的案子嗎？
一般來說，大部分的同仁都缺乏自信，身為上司的人有義務幫助他們去除心中的障礙。
連續十八年，每年業績都有成長的日本黛安芬國際內衣廠商，最有人氣的「小惡魔系列」的企畫案，是一位進公司才一年的男性同仁提出來的；郵購事業企畫案的提出者，也是一位進公司三年的男性同仁。
一個會積極採用年輕人企畫案的職場環境，身處其中的同仁知道工作的樂趣所在，也會不斷地在工作中成長。這和那些漠視年輕同仁企畫力的企業相比，其間所蘊藏的能量有著相當大的差異。
如果等了又等，屬下一直都沒有提出企畫案，公司可以幫忙製造機會，例如具體性的企畫書，或是在會議中，利用腦力激盪的方式讓屬下開口發言，或是當他們很難做出一個完整的架構時，可以在平常試著鼓勵他們：「最近有沒有覺得新鮮奇怪的事情？有沒有想嘗試改變什麼？不要客氣儘管說。」
或許也可以從半強制性的作法開始。總之，讓他們不斷地提出企畫案，等到他們嘗到企畫案被採用的成就感之後，就算你不再要求，他們也會自己提出來。重點在於上司應該製造出讓他們容易踏出第一步的環境。
建立成就
上司不跟屬下爭功
還有更重要的事情：營造出「每人至少提出三次有信念的提案」的文化。如果有人連續提出了三次的提案時，可以告訴提案人：「我會把你的想法放在腦海裡。」這些提出三次以上提案的人，大多是真材實料的人才。
上司絕對不能做的事情，就是奪取屬下的功勞。屬下千辛萬苦地得到一份大契約，結果上司表現得彷彿是自己立下的功勞；或是修改屬下所提出的企畫案，在會議上發表時，好像是自己寫的一樣拚命演出。很遺憾的，這類的主管不在少數。可想而知員工的心情。費盡心力的結果，得到利益的不是自己，而是只有過目的上司。誰會喜歡認真工作卻落到這種下場。
假設上司被屬下討厭，導致無法管理部下，這樣的上司在公司裡的評價一定一落千丈。與其造成這樣的結果，一開始就要大方地表揚部下。爭取眼前的評價而搶奪功勞，不管對誰都沒有好處。
當屬下完成了一件大任務，做上司的給予評價是很重要的，但也要讓上層主管看到屬下的表現。
例如：要向上司報告成果時，可以順便帶著剛拿下大訂單的員工一起前往。如果有幹部級的企畫會議，讓提案者出席並親自發表。對員工來說，有機會在直屬上司以外的主管面前表現自己是一件光榮的事。既然可以得到這樣的機會，往後將更加賣命地投入工作。
（本文摘自第四章）
建立成就
上司不跟屬下爭功
還有更重要的事情：營造出「每人至少提出三次有信念的提案」的文化。如果有人連續提出了三次的提案時，可以告訴提案人：「我會把你的想法放在腦海裡。」這些提出三次以上提案的人，大多是真材實料的人才。
上司絕對不能做的事情，就是奪取屬下的功勞。屬下千辛萬苦地得到一份大契約，結果上司表現得彷彿是自己立下的功勞；或是修改屬下所提出的企畫案，在會議上發表時，好像是自己寫的一樣拚命演出。很遺憾的，這類的主管不在少數。可想而知員工的心情。費盡心力的結果，得到利益的不是自己，而是只有過目的上司。誰會喜歡認真工作卻落到這種下場。
假設上司被屬下討厭，導致無法管理部下，這樣的上司在公司裡的評價一定一落千丈。與其造成這樣的結果，一開始就要大方地表揚部下。爭取眼前的評價而搶奪功勞，不管對誰都沒有好處。
當屬下完成了一件大任務，做上司的給予評價是很重要的，但也要讓上層主管看到屬下的表現。
例如：要向上司報告成果時，可以順便帶著剛拿下大訂單的員工一起前往。如果有幹部級的企畫會議，讓提案者出席並親自發表。對員工來說，有機會在直屬上司以外的主管面前表現自己是一件光榮的事。既然可以得到這樣的機會，往後將更加賣命地投入工作。
（本文摘自第四章）
