《孫子兵法》是中國古代最著名的軍事著作，西方的高階經理人對它折服不已，因而巧妙地將孫子的13篇轉換成企業管理的原則，讓每位管理者能了解企業設定策略目標的方法，解決衝突，並進行溝通等重要的企業運作法則。
孫子建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。
當然我們可在經濟生活中使用「火」、點火，進而引發「大火」。企業以各種辦法互相競爭，也會用上「火攻」戰術；然而，運用這種最後手段，並非是個最佳解決之道。很難想像，在這種競爭衝突下能夠產生勝利者。
以火傷人卻也傷己
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？希望有重大的理由。惟有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，那就可開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。
企業經營故事中，有著名的「火攻」範例——可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。
可口可樂最先上市，且廣受歡迎。人人都想要喝可樂，可樂變成一種形象、生活態度，讓許多後起之秀進入這塊市場想分杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有其龍頭老大的地位。
百事可樂生產者不甘區居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂投資拍廣告片，以「It's real thing」的口號，為自己在市場上定位。當百事可樂公司以一公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售五美分時，立刻變成一位危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象略遜一籌，被視為二流飲料，許多美國人始終仍偏愛可口可樂。
一九八五年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在至今仍只有百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上，改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。
在別的地方，雙方競爭相當熱烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，有可能是百事可樂的管理者。當地發生了謀殺及暴動事件。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給了百事可樂，害怕企業形象受損。競爭者無法高興得太久：百事可樂也被許多公司抵制（可口可樂公司反擊），最後也退出該市場。
兩者火併第三者得利
在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。兩家公司還曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：約翰甘迺迪是愛好可口可樂的總統，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂公司痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。
過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，打永久戰爭是否值得的疑問被提出。過去可口可樂的市場占有率曾高達八成左右，如今卻已降至五成。百事可樂曾只有二％的市場占有率，現在或許已達到一○％。其他飲料公司雖未加入戰役，但仍大幅提升了市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，第三者漁翁得利——也就是錯估了風險。
行動者在玩火時，並未留意孫子所說的規則：「凡火攻，必因五火之變而應之。火發於內，則早應之於外。火發兵靜者，待而勿功；極其火力，可從而從之，不可從而止。火可發於外，無待於內，以時發之。火發上風，無攻下風。」
孫子以這些建議及措施來制定行動。如果對手忙於滅自己營區高漲的火焰，此時就適合發動攻擊：倘若要放火燒敵營，別讓自己反被火吞噬、毀滅；也就是要順風放火，勿逆風放火。（本文摘自第十二篇）
/小檔案/
█管理大師的孫子兵法Sun Tzu f Manager
作者︰維爾訥‧史旺菲勒德爾（Werner Schwanfelder）
史旺菲勒德爾就讀企業管理系畢業後，自1976年開始於西門子公司展開職業生涯。目前為西門子運輸系統部門的採購主管。他也同時是位企業經營類暢銷書作家，在一趟中國商務之旅中，接觸到孫子作品，自此致力於鑽研孫子的偉大策略。
譯者：張維娟
出版：知識流出版（2006年12月）
█延伸閱讀亞洲執行長：跨國企業決策內幕
作者︰道瓊斯通訊社
譯者：戴武軍
出版：財訊
內文簡介︰99位亞洲明星執行長，暢談亞洲市場的在地經營之道、行銷策略與產業環境。對於打造全球品牌的亞洲企業來說，是一本必讀教戰手冊。
█請給我結果
作者︰姜汝祥
出版：財經傳訊
內文簡介︰擁有執行力，才有競爭力。企業靠員工提供的結果生存，企業要永保長青，就要讓「執行文化」成為公司文化。
