范成炬現擔任友達、華寶、研華、創見及至上等公司董監事。畢業於台大電機系，曾任普訊創投總經理、台灣微軟公司總裁及總經理、倫飛電腦副總、惠普台灣分公司副總等職
編按：HP Way,My Way是本專欄新增闢的系列文章，將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人，如今有些轉戰到其他公司擔任更高職務，有些人自行創業成功，本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會（HPeer）成員，暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談，做為大華人地區發展資訊產業的教材，也可做為一般讀者個人學習及成長的參考。
從西元一九八○年進入台灣惠普（HP），至一九八九年離開為止，歷經十年，我都在惠普的企業文化薰陶與專業技能養成中度過，儘管後來到台灣微軟擔任總經理及總裁，成就事業的高峰，但卻是惠普奠定了我一切的事業基礎。
惠普訓練員工的方式是從最基本著手，並依據每人職位規劃不同的訓練方式。就拿業務員來說，公司會指導你遞名片的方式、如何穿著得體，以及與客戶間的應對進退等，每上過一次課就會有完整紀錄，人事訓練部門會依據員工的受訓狀況安排下一階段課程。
惠普尊重每一個體，而且從高階主管以下，每個人都身體力行。記得有一次，惠普總裁約翰楊（John Yang）在一次歡迎新進員工的咖啡時間（Coffee break）裡，發現有一名資深副總因與客戶電話中而未到場。事後他把資深副總念了一頓，原因是，在未來很長一段時間，大家都要跟新同事一起工作，因此每個人就算有再重要的事情，也該放下手邊工作，誠摯歡迎新人到來。這件事足以說明惠普是多麼重視員工，而且高層都是身體力行，不是只有嘴巴說說而已。
在新進員工報到前一日，惠普會將你的名片印好，文具、電腦、位置都準備就緒，表現出歡迎你來的氛圍，自然而然就會讓員工有種歸屬感，也讓所有曾經在惠普工作過的人習慣此種模式。
不僅如此，惠普也很重視制度。一開始我從助理工程師做起，在部門中資歷最淺，但第二年就被躍升為經理，當時我很納悶，這到底是一家什麼樣的公司，怎麼會拔擢如此資淺的員工當經理？
後來我才慢慢了解，其實惠普對每一名員工的養成方式皆不同，公司會依照特性施以不同訓練，讓每個人都有很大的發展空間，就算員工犯錯，只要不是惡意，公司幾乎都會給你改過機會。
一九八二年，因為我部門的業務員疏忽，將客戶標單內需求的儀器改為公司新產品，導致最後開標時成為合用標而非合格標，喪失了三十多萬美元的訂單，這對當時一年訂單不過幾百萬美元的部門來說非常嚴重，那時我人在國外，但已做好回國後要被痛罵的心理準備。
沒想到當時的總經理柯文昌，在了解整個情況後，只對我說了一句話：「知道問題出在哪兒就好，以後不要再犯，這次就當學一個教訓。」讓我很驚訝，也深刻體認到惠普確實很願意給員工機會，不因一、兩次錯誤就否定你。
柯文昌是惠普在台灣的第一任本土總經理，他是最貫徹惠普文化的主管，帶兵非常嚴格，記得當年我要升經理的前夕，柯文昌跟我說，「先去做幾套像樣的西裝。」對於跑業務的同仁，他相當要求穿著、儀容及服務客戶的精神。後來我到微軟擔任總經理，每次見柯文昌前，都還會下意識地再仔細瞧一下自己的西裝及皮鞋。
一九九○年，我離開惠普進入台灣電腦廠倫飛擔任副總經理，其實，報到的第一天我就想回惠普，當天除了遲到的祕書外，從櫃台到我所屬部門，沒有人知道我將要上任；相關措施也未準備好，不但沒有安排固定座位，連電話、電腦與辦公桌看起來都很髒亂。雖然不是故意的，但似乎沒有感受到他們歡迎我來，這和惠普文化非常不同。
也因為惠普太重視員工，所以我剛到倫飛及微軟（Microsoft）工作時都會有點不習慣。一九九四年，微軟現任執行長（CEO）鮑瑪（Steve Ballmer）來台時就很得意地問我：「你在惠普待了那麼久，現在來到微軟有何感想？」我很老實地回答：「微軟不像惠普那樣尊重員工，而且也不訓練員工。」
惠普在員工接任總經理前，就會選定幾名未來有可能當上總經理的人選施以訓練，讓你學習如何成為一名總經理，微軟則是認為把你升上總經理就是最好的訓練。
由於觀念不同，當時我和鮑瑪爭論了很久，他認為，微軟會花時間去找合適的人才，但不會花時間訓練員工，因為公司成長很快，所需人手都必須能直接上場打仗，因此沒有多餘時間訓練人才。
這就是微軟的企業文化，著重個人英雄主義，相較之下，惠普強調的是團隊合作；但也因為這樣，某些具有個人特質的員工就會受到壓抑，而且工作效率也會降低。
以人事管理為例，惠普要請不適任員工走路並不容易，因為其中要經過口頭通知、書面通知與觀察期，每個階段約為三個月至半年，因此從發現不適任人員到真正離職，大約至少要花一年半的時間。
企業內部就好比大隊接力賽跑，如果每次都是同一個人掉棒，不請他離開，對其他賣力跑步的員工很不公平，但惠普就是太過於重視員工導致整體組織效益不彰，也就難免產生濫竽充數的情況。
有一次，我請一位情節嚴重的員工走路，結果，他以前的兩位老闆都跟我說，「你做得很好，這個人該fire（開除）掉。」我就很不客氣地跟他們說，「你們都覺得他該fire，那你們當他老闆時，為何不fire他？」
惠普對員工太過友善與寬鬆，是造成營運成本過高的主因。過去營收狀況良好時還無所謂，但現今競爭激烈，每個人都必須對公司有顯著貢獻，否則很快就會變成企業負擔。微軟就與惠普不同，創辦人比爾蓋茲很強調每一名員工的工作能力，也不允許沒有實力的人留在公司內。
每年年中與年尾，微軟都會召開由比爾蓋茲或鮑瑪親自主持的全球總經理會議，他會針對各地營運狀況提出非常詳細的問題，若提不出正確且合理的回答，下場很可能就是被炒魷魚。
有一次多位亞洲區總經理與比爾蓋茲開會，其中蓋茲詢問南韓總經理關於一套軟體的韓文版轉換情況，南韓總經理想用推託之辭矇混過去，沒料到蓋茲立即打電話請一位技術部門人員進來，問他同樣的問題，結果這位技術人員的說法完全不同，一周後，那名總經理就以家庭因素為由離職了。
類似情況屢見不鮮，我擔任微軟總經理七年，微軟亞洲地區的總經理來來去去將近十幾位，其中包含南韓、大陸、香港、新加坡與馬來西亞等地，都已換過兩、三任，多數是因為表現不符合比爾蓋茲或鮑瑪的預期，也因此，我們戲稱每年兩次的會議，就是全球總經理們的期中考與期末考。而且微軟下台的總經理都是離開公司，絕對不留情面，更沒有安排閒差事的情況，這和惠普是完全不同的。
要成為一位成功的管理者，膽識是必要條件，有時惠普管理階層會顧慮太多，不敢毅然決定許多事情，相較之下，微軟的管理階層就很清楚什麼時候該做什麼決定，不會瞻前顧後地考慮其他因素。
節省與努力工作是微軟最大的特點，這可以輕易從企業運作方式和比爾蓋茲身上看到。一九九八年比爾蓋茲來台，我幫他在凱悅飯店訂了比一般套房稍大的房間，當他走進去時，臉色馬上沉下來說：「我們明天要在這房間開會嗎？若沒有，幹什麼要訂這麼大的房間？」
後來我跟他解釋飯店經理是我的好朋友，所以房間費用以一般套房價格計算，比爾蓋茲才面色和緩地說：「原來如此，那就沒關係了。」連這位世界首富都想到要如何省錢，由此可知微軟絕不會花費非必要開銷。不過，微軟對能夠幫助公司成長的人才，卻會毫不吝嗇地配給股票與紅利。
此外，他只要投入工作，常常就忘了時間，也因此矽谷流傳著一個笑話，比爾蓋茲結婚後，微軟所有的競爭廠商都很高興，因為他終於會早點下班回家陪老婆了，早點下班其實指的是晚上十二點。
比爾蓋茲始終抱持著憂患意識，很怕微軟在一夕之間就被其他公司取代，或是消費者不再使用微軟產品，這也驅使他不斷地努力工作以維持領先優勢。
企業文化其實都是公司創辦人或領導者本身深信不疑的準則，就好比惠普的威廉．惠烈（William Hewlett）與大衛．普克（David Packard）就堅信團隊合作，與對人尊重是惠普最重要資產，也希望員工都能以智慧來努力工作（work smart, work hard）。
我在一九九八年被醫生檢查出可能罹患鼻咽癌，雖然最後證實是虛驚一場，卻讓我的人生態度起了很大轉變。隔年年初，我堅持辭去微軟總經理，將此職務交給黃存義，後經公司不斷慰留，最後答應接下總裁位置，專心從事推動公益事業與政府關係。
後來，很多朋友遇到我，都很羨慕我不到五十歲就可以退休，但我的回答則是，重點不是幾歲退休，而是要看做了多少工時 (working hours)。我在微軟的工作，幾乎每天都要熬夜，已經把我一輩子該做的工時都做完了。這雖然有點開玩笑，但卻很真實。
