束崇萬，西元1954年出生。於成大電機系畢業後，先後在大同相關企業與惠普（HP）工作；1988年離開惠普，創辦創見資訊（Transcend），從事記憶體模組製造與銷售。
編按：HP Way, My Way是專欄新增闢的系列文章，將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人，這些經理人有些轉戰到其他公司擔任更高職務，有些人自行創業成功，本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會（HPeer）成員，暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談，作為大華人地區發展資訊產業的教材，也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。
成大電機系畢業、當完兵後，我先在大同與恩益禧（NEC）合資成立的公司工作；四年後，我進入惠普電腦（HP）擔任軟體工程師。當時正值惠普雷射印表機進入台灣市場，而我主要的工作，就是改寫軟體、驅動程式，把英文變成中文。
這個研發專案還做不到一年，我就被調到其他部門。當時是西元一九八五年，個人電腦（PC）剛剛開始盛行，惠普打算在亞洲各國推廣適合當地使用的個人電腦，開發具備日文、韓文、繁體與簡體中文等作業系統、韌體的產品。由於這項開發計畫是由台灣出資、發起，因此在台灣挑選了七、八位研發工程師，而我是其中之一，其他還有來自日本、韓國等國家的人；為了開發這項產品，我們全部搬到加州聖塔克拉（Santa Clara）研發中心。在那邊我們花了一年的時間研發，從產品定位、設計到定價，全部都由研發人員蒐集資料後決定，我們花了非常多的心力與資金在那上頭。
當時具備中文化的個人電腦市場，都是搭配倚天設計的作業系統，售價非常低廉，跟我們所研發的個人電腦彼此的差異性不大，但在定價上的差距卻非常大，所以這個專案在台灣、日本、韓國推動一年半後，發現沒有成功，總部就趕緊宣布暫緩執行，並打算把這個部門，搬遷到新加坡。那時台灣已有六、七十位同仁在負責這項專案。
我仔細考慮過後，覺得去新加坡不如留在台灣工作，所以決定離開惠普，自己出來創業，並因此成立創見資訊（Transcend）。公司是成立了，但主要營運項目該是什麼？仍未確定。後來想到，在開發惠普中文化個人電腦之前，我曾設計過雷射印表機的中文介面；而且，當時惠普的雷射印表機品質雖然很好，但是只能列印英文，無法列印中文，這一點，讓很多通路商叫苦連天，有時一年還賣不到一百台。雖然惠普內部有能力解決這個問題，但當時惠普的資源都集中在中文化個人電腦上，沒有時間開發這個部分；因此，在徵得惠普同意後，我開始動手設計相關軟體。
那時候，創見資訊只有我一個人，為了趕快把這套軟體開發出來，我每天工作十三、十四個小時，壓力真的很大，也會擔心這套軟體做出來後，是不是真的能夠賣錢。因為不停地趕工，原本預定要半年才能完成的計畫，後來只花三、四個月就完成。拿給惠普雷射印表機的經銷商測試後，他們非常滿意；與雷射印表機聯賣，客戶的反應也很好，第一年就賣出一萬兩千套。當時每賣出一套我就
可以抽新台幣二千五百元，光是這套軟體，就讓我獲利超過新台幣上億元。
而外派到聖塔克拉研發中心的那段日子，也讓我獲益良多；除了看到截然不同的工作文化，在與外國同事接觸、相處的過程當中，也學習到他們的邏輯思惟，這使得我在成立美國分公司時，得以順利拓展業務，之後幾年，創見資訊在成立海外分公司時，更因此縮短學習曲線。
一九九○年三月，因為很多美國客戶懶得辦理進出口業務，在客戶強烈要求下，我決定在美國成立分公司。一開始，我只是很單純地想，在洛杉磯的朋友那邊租一間房子，找一位員工管理倉庫，負責出貨就好。但是沒想到，美國客戶連越洋電話都不喜歡打，加上時差的關係，他們希望能夠有業務派駐在美國。在一時找不到員工的情況下，兩年後，我只好帶著全家人一起到美國。
要善用美國當地的人力，其實不是件容易的事情。他們的工作態度跟台灣人很不相同；外國人的個人主義比較重，效忠公司對他們來說，是件不可思議的事，認為公司只是一個平台，如果這個平台不好，拍拍屁股就走人。所以，想要留住好人才，提供一個好的平台，讓人事、會計制度都很完善，變得非常重要，因此而花費的成本也比台灣高出很多。這段磨練的過程，讓我充分了解歐美員工的心中在想些什麼，這對於後來創見資訊，能夠在世界各地廣設分公司有極大的幫助。
在惠普累積的經驗，其實對當時只有二、三十歲的我而言，就像是乾海綿遇到水一樣，吸收快速。惠普是一個強調自由開放的環境，常常可以聽到目標管理（Management by Objective）、走動式管理（Management by Walking Around）等。我在惠普工作四年，可以清楚地感受到，以結果論英雄的理念；他們不在乎過程，讓你有發揮的空間，做得好，當然值得獎勵，如果做不好，就得自己承擔後果。另外，惠普也提供很多的訓練課程，藉由這些訓練，讓惠普人的思惟能夠一致，形成一種鮮明的HP Way（惠普之道）。
所謂的「HP Way」，我覺得就是一種尊重人的態度，他們所有員工都會自動自發地工作，把每一件事情做到最好；而且惠普願意給員工犯錯的機會，會不斷鼓勵員工，讓他們不斷地嘗試。
我常常開玩笑說，在惠普要開除一位員工很難，如果這份工作不適合他，公司就會將他調往其他部門再試試看，就算都不行，還得經過各方意見同意才行，這段過程有時要耗時兩年。
但，惠普的管理模式，比較適合有組織、高獲利的環境，不適合用在新創公司，台灣也未必可以做到這樣。在惠普裡，要決議一件事情時，與之相關的人，大家都可以坐下來發言；但是在台灣，老闆決定就算，雖然有風險，但是有效率。
惠普對資訊產業的巨大影響，是有目共睹的。其實，IBM與惠普對台灣來說，都是資訊產業裡重要的兩家外商公司，但是你可以發現，IBM人後來出去創業的比較少，惠普人則顯然散布在各行各業裡。這是因為惠普的文化比較多元，讓員工有很大的自由度，加上十幾年前，台灣惠普的變動比較大，兩年間有四、五百人離開，大家一個帶一個，不是創業，就是轉戰其他企業，那是風起雲湧的黃金時機，幾乎每家公司都有惠普人，這種群聚效應，讓彼此做起生意來，互相幫忙，都有照應。
