我姑且把一個人的工作績效，用一個簡單的公式來表達：熱衷度×能力＝績效。因此，當一個人能力再強，但對工作的熱衷度已經不高時，績效必然不佳，那麼就該讓他換新工作了。我用「經濟在位期」來代表每個人在他的工作崗位上有一個經濟期，在位過短無法充分發揮，過長則習慣養成無法創新突破。所以組織必須不時安排調動，來協助公司及個人的成長。
我用「經濟在位期」來代表每個人在他的工作崗位上有一個經濟期，在位過短無法充分發揮，過長則習慣養成無法創新突破。所以組織上必須不時安排調動，來協助公司及個人的成長。
但是，對於一個組織來說，經常換人可能造成工作不連貫及商機延誤，但事實上這種問題並不難解決，只要透過標準化的程序，以及事前詳細的文件紀錄、交接，就可以讓新人很快上軌道。踏著前人的成果前進，如果新人還有高度的興趣及好奇心，往往可以讓績效更加提升。
自本期起，聯華電子公司執行長宣明智在本刊撰寫專欄，分享他在高科技產業界多年的管理心得。宣明智早期服務於工研院電子所，後來加入聯電，歷任聯電副總經理、總經理、總裁、董事長職位，在高科技產業已有近三十年的經驗。 在多年與同事相處的經驗中，我發現一個人的工作績效，往往不只是看他的能力，還要看他對工作的興趣高不高，因為一個樂於工作的人，往往可以樂此不疲，而且還能不斷地精益求精，讓工作績效不斷提升。
管理不外乎人性，我也經常在思考人性與管理的各種理論，但最後得到的結論還是，一旦人在某個工作上疲累了，就該儘快換掉，即使是平行轉換職務都有幫助，不論是對企業或個人都有好處。例如採購的人做久了，能夠玩的招數一成不變，也很容易被供應商看穿，這時就該趕緊換人做做看。
同樣的，在管理上我也聽過一種小祕訣，可以激發出員工的潛能。例如主管交待給部屬一個企畫案，兩天後當部屬把他的企畫案交上來時，主管看都不看，就告訴部屬說：「你就只能寫這樣嗎？」於是，部屬就很惶恐地說：「好，我再回去努力。」於是，一個禮拜後，他又把新的企畫案交上來，結果，主管還是把它退回去，並表示：「你應該可以做的更好。」
於是，就這樣來回好幾次，部屬最後交了一個報告，並且說：「我實在沒辦法了，我已絞盡腦汁，這是我所能夠做的最好的計畫了。」在這種來來回回的過程中，主管可能並不需真正花時間去了解該計畫，但這樣的激勵卻為公司找出了一個最佳計畫。
這個故事聽來像一個笑話，不過，卻是很多企業在管理上的盲點，有些主管無法激發出部屬的潛力，結果部屬隨便做個報告就交上來，搞了半天，最後都還是上面的人在做計畫，不是下面的人在辦事，這種主管可以說是完全不懂管理。
談到這裡，也讓我想起多年前，聯電在日本買下新日鐵集團旗下的一座八吋晶圓廠，當時我多次赴日本談判，一直談到最後，敲定以新台幣四億多元的金額收購（現在這家公司市值已達新台幣四百多億元），這個價位讓許多人都相當吃驚，因為實在太便宜了。
事後，曹董（聯電董事長曹興誠）跟我一起到日本館山工廠，覺得這個地方風景又美、工廠又好，員工素質很高，實在是很好的一個策略購併案。他回想當時授權讓我去談，聽我跟他報告說這個工廠有多好，內心一直有衝動想去日本看看，但結果他還是按耐住不去日本看廠，因為他怕會因為實在太喜歡了，很快就答應對方所提的條件，結果，也因為他的授權，讓聯電做了一個最好的交易。
