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企業家的抗煞經營學 P.103

企業家的抗煞經營學 P.103

「幾乎所有的危機都蘊含成功與失敗的種子。只要妥善處理,就能化危機為轉機。 」普林斯頓大學教授與「莎翁商學院」( Shakespeare in Charge )創辦人諾曼奧古斯汀( Norman Augustine )的這番話,所有企業家幾乎皆能朗朗上口。

然而今年三月,大自然的生物圈祭出一道考題,以中國為主考場,讓亞洲甚至全球一起陪考。題目叫做「嚴重急性呼吸道症候群( SARS )」。迄今,考試尚未結束,恐怕奧古斯汀的一席話已當掉泰半的政治與企業領導人。


斷臂求生 新航減班抗煞奏效

但是有一家公司,不僅奧古斯汀會給它高分,美國《商業周刊》還為它寫篇報導稱許,這家公司就是新加坡航空。四月初,新航宣布,一個月內減少一百九十九個航班、縮減十三%機隊、裁掉兩百多名正在受訓的貨運隨機員,並且強制規定六千六百名機組人員在明年三月前,每兩個月休七天的無薪假。

這些計畫引起員工譁然、同業不以為意。原本準備在今年六月退休的新航總裁張松光認為,如果他鄉愿地討好員工,像同業硬撐,到五月公司的營收和股價勢必腰斬。

於是,張松光和管理團隊強硬地實施可省下新幣一億元的節源措施;對外,則推出五折機票吸引消費者、向國際宣傳樟宜機場有全球最嚴格的健康檢查、向投資人秀出新航只有二二%的負債比率(全球航空貨運業平均負債比率高達三○○%)……。五月六日,當亞洲各航空公司紛紛跟進減班措施時,新航的股價已經回升了一八%。


改變採購模式 威名啟用視訊會議

另一家企業表現非凡,那就是每年向中國大陸採購一百二十億美元商品的威名百貨( Walmart ),為了開發產品與下單, 威名的採買人員每年得出差五百趟以上。尤其五月在中國深圳和台灣舉辦的亞洲採購交易會,更是年度重頭戲。但今年,因應 SARS,改變威名的採購方式。

威名採購員到亞洲的行程幾乎全數取消,改用電子郵件和視訊會議來確定襯衫的裁剪、鞋子材質,乃至木頭家具的尺寸等產品規格。甚至,威名還要求數百家亞洲的供應商飛到達拉斯,與威名進行最終談判,來確定明年春季的訂單。威名大方提供亞洲供應商飛到達拉斯的機票,抵達後,威名也會抽查供應商的護照,以確保他們自我隔離了十天。

現在的張松光似乎不打算退休、威名百貨也沒想要停止和中國做生意。因為,對他們來說,SARS 危機早在企業的即時會議、因應機制給控制住了。 所以,他們才能「正常生活」∣持續營運、繼續獲利!

其實,想過「正常生活」的不只是新航與威名百貨。向來生存能力強勁的台灣企業,在面臨 SRAS 危機,他們在考量的,不僅是危機會讓公司損失多少,而是處理危機後能為公司帶來多少收益。


八不八要──溫世仁強化員工信心

四月二十四日,當台灣在和平醫院封院而人心惶惶之際,英業達副董事長溫世仁、ING 集團董事長潘燊昌不但一方面快速實施員工健康檢查、異地辦公等因應措施;另一面則在人走不開的情況下,用心、用眼抓住企業與產業前景。

在和平醫院封院時,溫世仁已經連續好幾天在思考、研判 SARS 的衝擊。一個星期後,英業達台灣與大陸兩地員工同步實施「八不八要」的健康者隔離措施、所有會議室的玻璃窗全部拿掉以強迫通風、辦公室與員工分區作業等等決策,快速而有效的執行。溫世仁說:「從一萬一千名員工的健康到兩千個電腦零件的生產,都不能出錯。」

於是乎,整個五月,英業達裡的平靜氣氛與外頭的恐慌情緒猶如兩個世界。不過,同樣在辦公室裡,溫世仁又有新的盤算——推動「雙生產基地」。其實,早在SARS 發生以前, 溫世仁就常提到「雙生產基地」的概念,但這次他卻看到落實的機會。

「台灣在中國大陸直接或間接雇用的員工數超過一千萬人,若中國生產出了什麼差錯,放眼亞洲,唯一擁有現成技術人才與生產經驗、可以順利承接的中國訂單的地方,就是台灣。因此在中國、台灣建立雙生產基地,把一部分製造作業移回台灣,不但可以分散風險,同時又可立即解決國內嚴重的失業問題。這次,SARS讓大家、我們的客戶比較能接受這樣的做法。」最近,溫世仁就打算再去拜訪他口中的客戶。


反向操作──潘燊昌到中國撿寶

「現在是在中國大陸發展的最好時機!」 ING 集團董事長潘燊昌急切地說。 潘燊昌之所以急切,倒不是對說的話沒信心。相反的,正因為他看到機會,所以對去中國大陸躍躍欲試,只是兩岸為防堵 SARS 而採行的隔離措施,讓潘燊昌無法「出門」。「四月三日回台北到現在,快一個月沒出國了。」從安泰人壽到 ING集團這十幾年裡,潘燊昌還是頭一回在台北的家停留這麼久。

不過,在四月三日回台北之前,潘燊昌正好在香港、中國大陸走訪了近兩個星期。就在這幾天裡,潘燊昌除了不賣 SARS 保單,其他像是員工量體溫、不出差、關懷社會的捐款與捐贈口罩等措施全都快速進行,同時還拍了支出名且為企業第一家的「拱手不握手」廣告。

可是,有兩件事讓潘燊昌思考得最深也最久。第一件事並不新鮮,因為每有危機發生,潘燊昌會去分析,誰是最大受害者。在這波 SARS 疫情中,他認為最大的受害者,除了意想不到的醫護人員之外,就是孕婦。因此,ING 集團實施了國內企業少見的「孕婦在家上班」措施,從四月到五月,集團內共有二百七十多位懷孕同事享受這項特別待遇。

另一件事,則顯示出潘燊昌的獨到眼光。當 SARS 從中國大陸的廣州向北京蔓延開來後,許多外商都紛紛縮編,尤其是日本企業,幾乎從日本派去的主管全都撤離中國大陸。「這情景就像一九八九年六四天安門事件之後,所有外資企業都跑了,全部的機會就都空出來了!」潘燊昌說。

的確,在六四天安門事件後,燦坤就因為市場真空而逆向投入增資,讓燦坤一夕成為首家在中國大陸深圳 B 股掛牌、如今最為活躍的台資企業之一。 雖然至今在中國大陸,金融服務仍屬受管制的產業,但對潘燊昌而言,服務的方式可以因人而異,自然也能因地制宜,「最重要的是,在拓展市場的時刻,你有沒有好的服務人才。」

現為霸菱亞太通訊媒體投資合夥人,同時也擔任東森媒體科技董事的雷倩表示,在面對危機時,企業的反應一定比政府來得快而有效。尤其處於現代快速變遷商業環境、上下游緊密結合的產業鍊,隨時都會突然發生危機,也因此,企業的風險控管, 包括備援( Contingency Plan )、復原( Recovery Plan )到持續營運規劃( Continuity Plan )都是平時就已建置與操練過的管理平台。

「無論 SARS 何時過去,企業都會先展開復原計畫、恢復投資信心。」雷倩說,這樣的信心,在國外的新加坡航空和威名百貨( Walmart )身上可以看到; 幸運的是,在台灣也從英業達和 ING 集團的身上看到了。


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