執行長應具備的五大條件 P.78

在股市大跌的氣氛中，美國聯邦銀行理事會主席葛林史班也發表了看法。他據實以告，論點客觀，涵蓋了巨觀的方向及微觀的角度，沒有慷慨激昂的信心喊話，也沒有和媒體針鋒相對的辯論，對照於台灣現在的經濟情況、媒體報導及官員言行，台灣真的很需要像葛林史班這樣的人。 葛林史班的看法是，從住屋、製造及消費等指標來看，現在經濟差不多已到了谷底，景氣周期已走了一半，但是下一半的景氣會如何，現在還看不到，從谷底到景氣高峰，沒有人可以說我們會看到光線，因此未來仍有可能再繼續降息。 外在環境這麼惡劣，企業該如何做，才能因應不景氣的挑戰呢？我認為，對企業來說，基本面依然是最重要的，不景氣對很多公司來說，都是汰換體質最好的時機，不管是調整業績預測、組織進行重整，甚至進行裁員、修正事業方向，或是逆勢操作以藉機拓展市場占有率等等，都是可做也值得做的事。 要帶領公司做這些調整，對公開上市的公司來說，最重要的是經營團隊。對於尚未上市的私人公司來說，經營團隊很重要，投資人也很重要，必須要靠雙方共同合作才能渡過難關。但是無論如何，經營團隊好不好，是目前所有公司最重要的課題，而要帶領經營團隊，當然非執行長莫屬了。 好的執行長不是只在景氣好的時候才能做事。景氣好的時候，產品推到市場很容易，市場上的資金也很好募集，媒體對企業也很支持，執行長要打順手牌當然易如反掌。但是，一旦景氣不好了，執行長要如何繼續推展業務？華爾街不支持了，執行長要如何募錢？董事會、媒體、社會統統都不聲援你了，執行長要用什麼心態、作法面對這些人？這些對執行長來說才是真考驗，它不只是科學，還是藝術。會處理順境的執行長不稀奇，能夠帶領企業突破不景氣，才是值得尊敬的執行長。 我們華晶網際網路創投( CIVF )很早就體會到執行長的重要性，因此也很早就開始檢討我們所投資公司的執行長。三十家公司中(包括電信、軟體、內容及服務等不同類型)，我們已換了其中的六、七個執行長。我們秉持五個重要的基本條件作為評估原則，讓我們選到很多很不錯的執行長，現在初步證明這五個條件方向是正確的。 執行長應該具備哪五個條件呢？我認為，第一個條件是：不管性別年齡，不論來自新經濟或舊經濟，不管你外頭的名號多響亮，當經營公司時，執行長的價值及哲學觀，都必須和董事會一致。 價值觀及哲學觀聽起來很形而上，但卻是企業經營最重要的核心。因為，不管是要賣公司，還是要買公司，要雇人、多花錢，還是要節流、少花錢，這些決定其實背後都是源自價值觀，如果執行長與董事會觀念不一致，董事會決定要做，但執行長卻不配合，就會產生很大的問題。 談到這裡，我想談一談新浪網前任執行長王志東離職的事件，因為我覺得這是一個很好的案例。我認為，王志東的離職引起軒然大波，繪聲繪影，很多報導都離題了，我觀察當時的許多媒體報導，十之八、九都是不對的。 事實上，當時的新浪網在面臨外界產業衰退的困境時，董事會對一億兩千萬美元如何使用有一些想法，希望能夠用來再開闢一個新的事業，以增加收入來源。因為董事會看到未來的挑戰會更嚴苛，所以這種改變可以理解。但是，由於王志東和董事會的看法、哲學並不全然一致，無法協調下，董事會最後才做出換人的決議。 新浪網無論王志東或是所有董事、主要幹部都是非常專業的人，當董事會決定要做改變時，也是遵循專業，同時考量到情、理、法。可是，爭議吵上媒體，報導的焦點往往見樹不見林，結果少有人看到事情的真相。 新浪網與王志東，完全是君子之議，本來也沒什麼大不了的，但是後來卻扯出那麼多恩怨，還扯出什麼白色或黑色資本家，實在是非常奇怪。現在，事過境遷，大家都可以平靜下來了，有理想、有抱負、想再創業的人去創業，發過牢騷的幹部可以回到工作崗位上，該讓律師、會計師處理的，就讓這些專業的人去做，事情落幕了，一切回歸平靜正常。 對事件中的所有人，包括網友、股東、創投、專業經理人等，這都是一個很好的學習經驗。因為過去華人公司不習慣這種更換執行長的事，它告訴我們一家公司在面臨大變局時，該如何調整、如何換人，如果每個人都從其中學到經驗，那麼這個事件本身就具有價值。 新浪網也是一家華晶創投所謂的「具有 water-source (水源性)意義」的公司。它在新經濟、創投界、創業家與大眾互動的網際網路革命上，有其歷史地位。從原始的創辦者、前後幾任的執行長都是革命同志，也是朋友，董事會成員更是事業有成、自成一格的前輩。期望塵埃落定後，我們能見到他們發揮專業，建立一個企業升級的成功典範，如此才是創業界之福，也是華人之光。 我主張執行長應該具備的第二個條件，就是要知道該如何延攬人才，及如何解雇人。公司是否有好的團隊，關鍵就在於執行長，好的團隊絕對來自好的執行長。我們看過很多公司，有人在應徵時，拿出來的履歷表漂亮得嚇人，但是履歷表好看不代表他真的會對公司有貢獻， 好的執行長要在雇人之前， 就要由 duediligence (背景調查)他能不能在新的環境中表現。 執行長把人才雇進來後，好壞通常一、兩個月就看得出來，半年後會更清楚，如果不合適的話，執行長一定要當機立斷，即時改變。現在正是風聲鶴唳的時候，如果執行長沒有辦法靈活地調整人力及團隊，把不適任的人換掉，就會失去競爭力。 執行長的第三個條件是要知道如何產生實質的貢獻，也就是說，口說無憑，要真正的績效拿出來，每個執行長每天都該自問，今天我又招攬了多少客戶？又賣了多少產品？我的營業額增加了嗎？我的利潤能不能創造出來？如果是上市公司，則還要問，我的績效有沒有反映到股價上，未來是不是還有改進的空間等等。 問題重點是要看到結果，而不是畫大餅。例如在產品上，執行長要知道，有多少產品從初始原型變為阿爾發(α)，又變為貝他(β)，最後有多少成為真正具商業化的產品，可以賣到終端市場。又例如營業額，對於一個初創的公司，執行長不僅要看營業額有沒有成長，而且要求的成長率，絕對不只是一成，而是至少要三成五成、甚至百分之百的成長率，如此才真的是盡到執行長該負的責任。 嘴巴講得愈漂亮的執行長，愈需要追蹤他的績效。每個執行長都要和董事會一起訂出目標來，然後努力達成。我們最怕投到一個只會打高空的執行長，卻該做的都做不到。 執行長和董事會如何一起訂出目標？在我們投資的案子中，就有一個很值得拿出來講的例子。這家公司的執行長，給業務副總一個目標，規定三個月、六個月、九個月及一年的銷售目標，如果這位業務副總能夠達到預訂目標的話，就給他額外的二十萬股股票選擇權( option )，分四年實現( vesting )。 結果，一年的時間到了，業績沒有達到，但是這位業務副總非常盡力，不僅做了很多分內該做的事，還做了很多額外的事，而且，雖然訂單延遲了，也沒有真正影響到公司的營收。一般的執行長都會想，他已盡全力了，業績達不到其實有部分是外在因素，所以很可能還是會給他二十萬股的股票，但是，我們董事會四個董事成員，覺得要賞罰分明，還是異口同聲地說 No！ 董事會認為，這位業務副總沒有達到目標，就不能拿這二十萬股，儘管他已盡力了，環境又那麼不好。不過，董事會也與執行長商討出一個兩全其美的辦法，這位業務副總不能白拿二十萬股的 options，但是我們非常感激他對公司所做的努力，因此我們給他五萬股謝謝他，同時，我們又訂出下一個目標，如果在未來十二個月內，他能夠找進三個客戶，而每個客戶的訂單達到二十五萬美元，每達到一個，我們就再給他五萬股。 同樣是給二十萬股，卻完全是截然不同的思考模式，如果我們在他沒達到目標，就給他二十萬股，那是「和稀泥」的作法；而後來實行的方案，不僅表達公司他的感激，同時還讓他有機會再接再厲，再拚十二個月，目標達成後再給他股票options。 這種作法兼顧對員工的照顧，也鼓勵員工繼續努力貢獻，對執行長來說是很好的示範，因為執行長的工作，就是要為公司訂出里程碑，同時，還要動腦筋讓員工能夠真正創造績效。 這家公司的執行長很不錯，能領會這種作法的意義，而這家公司的董事會也很不錯，能夠如此思考。有些執行長不是這樣的，董事會不同意他的作法時，就會跟董事會賭氣說，「不給就拉倒。」不然有的就是堅持要給，「不給，那我也不幹了！」這兩種都很不好，但都很普遍，全世界執行長那麼多，但相信我，適任的其實不多。 對於那個業務副總來說，現在他工作得更起勁，因為公司表達對他的感激，他獲得了很大的尊重，未來的一年裡，他要表現得更好，達成績效，證明自己的能力，也證明董事會沒有看錯人。在這麼不景氣的時候，多少人灰心喪志，可是公司一個正確的措施，卻能激發一個人奮發向上，這就是一個好的執行長對公司的貢獻，過去，一個不好的執行長也能莫名其妙地成功，但現在不景氣，好的執行長比以前更重要一百倍。 好的執行長的第四個條件是要有紀律及誠信( discipline & integrity )。所謂的紀律，就是有些事要忍著不做，有些事則是非做不可。例如公關( PR )，當產品還沒做出來，或是沒有付錢的顧客時，執行長就要忍著不宣傳，等到客戶開始用時，有必要再發布新聞。 PR 是很迷人的東西， 看到自己公司的新聞公布在全世界的網站上，出現在報章雜誌上，可以大出鋒頭，股價也會上漲，我還沒有看過一個執行長是不愛 PR ，但是，產品或客戶尚未成熟而提前曝光，會產生很多負作用，尤其競爭者知道你在做什麼，敵暗我明，說不定商機就白白讓別人搶走。好的執行長會忍一下，等到時機成熟了再說。 如何擴張也是一種紀律，每個執行長都知道公司要擴張，否則成長就會受限，但是，如何做，花多少錢，在哪裡做，全都是紀律。例如大陸投資熱興起後，執行長固然應該動心，但動心後如何實現才是學問。像現在很多在大陸過度擴張的新創公司及成熟公司，都已經吃到苦頭。每個執行長都像在騎馬一樣，要懂得控制方向和力道，才能把公司引到正確的方向。 有些執行長沒有紀律，隨心所欲想做什麼就做什麼，有些投資人也迷信執行長的大名號，隨便他去做，結果吃了大虧。一家公司該用哪些技術，是自己做好呢？還是外包給別人做好呢？這種決策，其實也是紀律的一種，但是，很可惜的是，很多執行長覺得自己公司可以做所有事，結果反而吃大虧，這種情況尤其出現在很多台灣或大陸公司的執行長身上。 很多執行長技術出身，總覺得自己技術最好，只要兩個工程師花三個月就可以做出一個技術，於是就自己做，卻不願意找一個已被市場證明是很好的產品，直接取得授權使用。當自己獨力開發完成以後，發現產品跟別人不相容，還要花很多時間及人力做維修，用掉公司一大堆資源，甚至還波及到其他的核心事業。中人真的太聰明了，什麼事都覺得自己能做，本來只要花二、三萬美元去買的東西，卻覺得「別人東西又沒有比我們好」！這也是沒紀律的一種典型。 一個公司的技術長或產品副總，本來就可以大膽想像，因為他們的工作就是需要創意，但是執行長就不能這樣，必須回歸現實面。很多公司因為執行長的錯誤判斷，結果弄得尾大不掉，陷入錢坑之中，有的是致命打擊，有些則可能只受到一點小傷，可是，景氣這麼不好，如果被打了好幾下，鐵打的身子也會受不了。 說話算話也很重要，我們觀察一個執行長，如果遇到他說的話前後不符，或是向投資人、董事會或員工說出三套不同的話，那麼我們絕對不投資他，說謊是投資案最大的殺手) deal killer )，像最近一家在美國掛牌的華文網路公司， 就是因為誠信問題而被主管當局施以停牌處分，股市對這種問題更敏感，絕對輕忽不得。 好的執行長的第五個條件是要有彈性( flexible )、 能隨環境調整(adaptable )。有人問我，你說執行長要與董事會有相同的價值觀及哲學，現在又說要隨時調整，這不是互相牴觸嗎？不然！其實在價值觀不起衝突的原則下，執行長一樣要隨著環境做調整，不能一成不變，很多執行長緊咬原則，搞成意識形態，卻不能依環境而做調整，實例所在多有。 華晶自許，如同教練來輔導( coach )我們投資的所有公司，像 About.com (The Mining Company )公司的執行長， 他的信念就是「我相信網際網路會改變世界」，但是他敵視傳統企業嗎？當然不，他還把公司賣給傳統媒體企業，因為他知道，把新舊經濟融合，可以讓公司發展得更好；美國線上和時代華納合併，也是同樣的道理。 華晶投資的另一家 Cobalt Networks，目前已經賣給昇陽電腦，原來的執行長現在還在昇陽工作，他是一個很好的執行長，從創業開始，到成功上市，後來又賣給昇陽，一路走來，他的哲學一直沒變，但是他的作法卻不斷調整，他就是一個好執行長的典型。 我說的五個條件，在我們創投自己雇人時，也是完全一樣的標準：他要和我們志同道合，要能帶進新案源，還要能夠賺錢，要能隨環境調整。不管是找員工或找合夥人，條件都和企業找執行長沒什麼兩樣。在閱讀這篇文章的您，如果是企業的董事，你們公司的執行長符合這五個基本條件嗎？如果您就是執行長的話，您做到這五點了嗎？這是我們 CIVF )華晶創投)幾年來一點小小的心得，野人獻曝，盼望與您分享，為再造台灣及新經濟的下一個高峰略盡綿薄。 ﹝曾煥哲 Joseph Tzeng， 華晶網際網路創投( Crystal Internet VentureFunds: "CIVF" )執行合夥人， 歡迎讀者來信交換意見：jt@crystalventurecapital.com， 若您要給我們您的創業計畫書， 請寄至：submit@crystalventurecapital.com。﹞