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《風起》與《最後的晚餐》——宮崎駿與曾梵志給出聖典

《風起》與《最後的晚餐》——宮崎駿與曾梵志給出聖典

2013-11-07 13:33

《風起》深刻描繪出1923年關東大地震、經濟大蕭條與日本走向軍國主義的混沌時代,在貧窮、戰爭、疾病的蹂躪下,年輕人拚了命也要活下來的堅韌。

生存在國民生產毛額(GDP)五千億美元的台灣,面對同文同種GDP九兆美元中國的崛起,台灣要從「大吃小」的歷史宿命中贏出「勝典」,那就不僅要「看見台灣,也要看見全世界」。

《風起》是日本動畫大師宮崎駿(一九四一年∼)從事動畫五十年退休之作,在閱讀原著五年並慢慢琢磨觀察後,再用二年七個月時間,以手繪動畫耗掉十六萬張紙製作拍攝完成,分別於二○一三年七月二十日及九月十八日在日本、台灣上映,截至十一月三日止,累計票房高達一二○億日圓,破日本五年票房紀錄(日本影史票房冠軍也是宮崎駿的《神隱少女》,票房三○四億日圓),十一月八日將於美國上映,強勢問鼎明年奧斯卡獎,堪稱是唯一能與美國華特迪士尼抗衡的日本動畫大師,影史地位難以動搖。

《最後的晚餐》是中國著名當代藝術家曾梵志(一九六四年∼)於○一年所繪製,為其九四年至○四年所創出的抑鬱「面具系列」最精采的一幅,一三年十月五日在香港蘇富比秋拍以一.八億港幣(新台幣約六.九億元)天價成交,遠超過已逝藝術家趙無極(一九二一年∼二○一三年)作品的歷史高價八千五百萬港幣,刷新亞洲當代藝術拍賣紀錄。

《風起》與《最後的晚餐》分屬兩個不同世代的藝術創作者,但都為當下人們生命奮鬥留下了時代的聖典,身為台灣企業家經營企業或投資者投資標的,應該都能從這兩件作品中得到撞擊,得到啟發。

年薪高達二千八百萬美元,廣受全球尊敬與推崇的英國BURBERRY品牌公司女執行長亞倫德(Angela Ahrendts,一九六○年∼,已為蘋果電腦挖角成功,將於一四年中轉任,負責蘋果實體與網路零售業務),每天睡眠不滿六小時,且準時於翌日清晨四點三十五分起床,她說:「每天這麼早起床,是為了看日出找靈感。」本文從她「不斷尋求自我突破」出發,誠懇期盼《風起》與《最後的晚餐》所留下的內容能給大家深思有得。

《風起》對應的三○至四○年代,正是日本明治天皇以「送出去,請進來」為日本大量引進西方文明的時代,是日本經歷天災地震人心徬徨的年代,也是日本軍國主義崛起的年代,這個片子給了當下人們要勇敢奮鬥生存下去的陽光熱源,我認為它給我們很深的反思與面對逆境,還是要走出去的昂揚心。

《最後的晚餐》對應的九○年代,是中國共產黨大量引進西方資本主義內容,劇烈改變顛覆中國生活的時代,它給出了當下人們面對「新舊生活習慣極具衝擊時代」的撞擊,如何持續走下去的生命價值省思。

下文由工作夥伴汪宜君(一九八六年∼,台灣師大美術系)草擬初稿,經我完整構思再細修完稿。

《風起》影片拍攝,是要獻給一一年日本三一一地震後努力活著的人們,宮崎駿以七十二歲之年紀,在看試片時首度掉下了眼淚,這部片子拍出了人的生命之歌,拍出了人對未來的夢想與愛,令人深思動容!

構思劇本時,宮崎駿體會到過往他拍的女孩前往異世界之類的幻想故事,已不適合時代,現實世界已只剩下殘酷。因此他首次改編真實人物,以零式戰機設計者堀越二郎(一九○三年至一九八二年)前半生,結合作家堀辰雄(一九○四年至一九五三年)小說《風起》,深刻描繪出一九二三年關東大地震、經濟大蕭條與日本走向軍國主義的混沌時代,在貧窮、戰爭、疾病的蹂躪下,年輕人拚了命也要活下來的堅韌。

宮崎駿《風起》的風,是指時代的風,無論時代動盪猛烈地把我們吹往何處,唯有努力生存才有意義,不活下去不行。

宮崎駿每部作品的寓意,都與當下時空環境緊密連結,他曾說:「要做出超越時代的幻想故事,必須要知道那個時代追求的到底是什麼?要拚命地去思考這件事情。」投資與企業經營不也該如此嗎?

《最後的晚餐》是曾梵志於九○年代初期由武漢搬到北京,看到中國急劇變化的生活和社會環境,已讓虛假交往滿布,令他感到震撼,開始思考全新語彙來反思這種追求西方文明後的中國,是如此的孤立、混亂及不安而創作的。他說:「今天的社會,不管是保護自己還是欺騙別人,都必須把真實的自己隱藏起來,人和人已無法真心溝通,都需以假面的形象出現在公眾面前。」當下的台灣不也是如此嗎?

《最後的晚餐》成功在中國都市化過程中,為人們壓抑的生存狀態做出最貼切注解與反思,一幅畫完整表達中國九○年代經濟的變革,這已不僅是成就當代中國藝術的一個高峰而已,它最重要的意涵是,這樣的創作讓超絕的藝術家,經由長期親身觀察時代與人心變化,最後憑藉少量判斷而創作出超越時代作品,延伸出其放諸四海皆準的普世價值,棒喝當下人們,這才是這篇文章我想要給讀者的省思:

宮崎駿拍《風起》用了五年時間,嘔心瀝血的閱讀省思後再出手,曾梵志畫《最後的晚餐》用了十一年時間,沉澱出借用文藝復興大師達文西的同名作品,用畫中的耶穌及十二位門徒,將其戴上面具,並以耶穌形象借喻中國領導人,指出猶大(資本主義)的「背叛」會為自己(中國)帶來顛覆。看到習近平現在在中國的調結構,對《最後的晚餐》拍出如此高的天價,就不會有意外。

企業經營或投資,從外界獲取的訊息多而平常,最後決勝就在大量時間耐心觀察、分析,理解該時空環境下的真實情況,以精準時間,用少量決策和操作而勝出。

 

客戶兩千多家

拼出最有利訂單組合

 

胡連今年前九月營收六○.二億元,較去年同期成長近兩成,公司預估全年營收挑戰八十億元新高。至於獲利,上半年稅後純益六.二億元,較去年同期猛增一.一倍,當中雖然包含了近一.五億元業外收益,但即使只看本業的營業利益,仍比去年成長四三%。「胡連最厲害的,是在高度競爭的市場裡,不靠拉低價格仍能找到立足之地。」國內某連接器業者如此表示。

 

胡連長期以來毛利率均維持在三成左右,今年上半年進一步推升到三三%。背後有著公司一路堅持「巨量分散客戶」的謀略,而面對中國近年過度競爭的壓力,胡連也已提早布局,著手產品整合、提高單價的新戰略。

 

先看「巨量分散客戶」的謀略。攤開去年年報,十大主要客戶沒有任何一家占胡連全年銷售額的一○%以上。雖然截至今年九月,來自中國的營收占比高達七七%,但今年上半年,就連全球電動車銷售之王比亞迪,占胡連銷售額也僅九.六%,長安汽車約六.二%,比率稍高的吉利是十一.四%。

 

這並非中國汽車大廠下單保守,而是胡連的客戶總數已達驚人的二五○○家之多。張子傑坦言,廣泛抓取客戶,就是胡連的策略之一;過往,公司對客戶就是「不分等級,一視同仁」,而今即使已站穩腳步,也毫不排斥「小單客戶」,能接就接。

 

「賺錢之餘,還能分散風險。」對此策略,張子傑先從「防禦力」解釋,「如果某客戶占我們的營收兩成以上,對方一旦開口要求降價,假使我們不同意,就等於必須放棄一大塊市場。」接著他從「攻擊力」說明,當客戶夠多,胡連也能從利潤空間、未來潛力等角度評估,適度選擇,拼出對公司長期發展最有利的訂單組合。

 

線束結合控制器

線束結合控制器(攝影/陳睿緯)

 

 

線束結合控制器出貨

朝一階供應商前進

 

但光是做到分散客源還不夠,隨著中國市場競爭愈趨激烈,早在二○二一年年報,胡連就把「電子大廠與中國地區性小廠加入競爭」列為未來威脅,當時年報中載明的應對方法,是「建構線束開發、生產團隊,以及高頻、高壓零件開發能量」。胡連內部解釋,雖然做連接器的廠商只會愈來愈多,但能做垂直整合、一條龍服務的廠商很少,這就是胡連未來的突圍關鍵。

 

去年,胡連併購汽車零件廠上河工業,便是為了接手其線束廠,擴大胡連產能,朝垂直整合邁出一大步。

 

汽車零組件的產業生態中,胡連所屬的連接器廠被歸類在二階(Tier 2) 供應商角色,而線束廠則是一階(Tier 1)供應商。過往,胡連是將連接器端子出貨給一階供應商客戶製成線束成品,接著才交貨給車廠,近兩年則逐漸改變銷售模式,以「線束結合控制器」的模式打包出貨,朝著晉升至「一階」的方向前進。

 

  • Tier 1 :在汽車供應鏈中,Tier 1具備話語權,可直接面對車廠,偕同開發設計,關係緊密,並將所需零組件發包給Tier 2生產;Tier 3則是零組件的原料提供者。

 

業界分析,躋身一階供應商就能掌握更多「制定規格」的話語權,也有機會取得更有利的訂價權,從而確保、甚至拉高產品毛利率。而相對於業界看法,張子雄對垂直整合的效益仍然先從「防禦」角度出發,「綁在一起販售,不是只做單個連接器的生意,也就不容易被客戶汰換掉啦!」他說。

 

胡連新的打包銷售模式,已取得美國鏟雪車、歐洲比雅久機車線束訂單,另外也已有中國汽車自主品牌表達興趣。而線束產品占整體營收比率,也有望從今年的六%到明年突破一成。

 

不過,即使對激烈競爭態勢有所準備,在同業眼中,高度仰賴中國市場的胡連,仍須積極開拓其他地區市場,才能進一步淡化中國車市波動對公司的業績影響。對於一路用心維繫利潤空間的張子雄來說,這部分,或許就是下一步必須積極建立的「防禦工事」。

 

胡連精密

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