口水會流到下巴的全球「經濟指標」　外媒揭秘「鼎泰豐小籠包指數」：發源地台灣排名出爐

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2024-08-02 16:18

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以「黃金18摺」聞名的台灣小籠包品牌鼎泰豐，已在全球設立超過百家分店，饕客絡繹不絕，有外媒仿效《經濟學人》的「大麥克指數（Big Max Index）」編撰「鼎泰豐小籠包指數」，讓民眾以有趣的方式藉此了解各地物價情形，而一籠最便宜、能吃最多的國家，竟然不是發源地台灣。

鼎泰豐今（2024）年7月正式進軍紐約，成為美國東岸的首間分店，由於位處精華地段、人流多，掀起一股鼎泰豐旋風。美國新聞網站《Axios》仿效《經濟學人》「大麥克指數」，以鼎泰豐小籠包為數據指標，製作了全球經濟數據，聲稱這個數據「最有可能從你的下巴流到你的襯衫上的經濟指標」。

報導中表示，鼎泰豐需要花12週的時間訓練一位廚師包出一顆完美的餃子，而每顆餃子的重量恰好是21克、18摺。「鼎泰豐小籠包指數」是以這個世界上最受歡迎湯包的成本，透過「購買力平價」的經濟理論，來比較各國小籠包的價格，進而推斷當地居民們的購買力。

如果以10美元來計算，可以吃到幾個小籠包？報導中數據顯示，最貴的是英國倫敦只能買到4.3顆小籠包，美國紐約則是5.4顆，那發源地台灣呢？

同樣花10美元，台灣一籠可以吃到15.7個，但是最便宜的是馬來西亞的吉隆坡，消費者能買到16.6個小籠包。但即便如此，紐約、倫敦價格再高昂，也不影響當地鼎泰豐訂位，依舊是秒殺。

▲圖片來源：取自美國新聞網站《Axios》

這麼貴要降價嗎？遊客對價錢的敏感度並不高

密西根大學經濟學家沃爾弗斯（Justin Wolfers）認為，「鼎泰豐小籠包指數」並沒有辦法有任何理論可以表明，非貿易品的價格全球都一樣，就像是在吉隆坡花10美元買到16.6顆小籠包，但是端來時已經冷掉、品質打折，而勞動力也是無法交易的，比起紐約，馬來西亞的勞動力較便宜。

不過報導表示，價格不僅取決於生產成本（含租金成本），也決於經濟學家所說的需求價格彈性。

像是美國曼哈頓的遊客，多數相對都對價格不敏感，還有很多有錢的紐約人，外出用餐的費用遠超過每人100美元的價格。所以即便鼎泰豐的價格再貴，對業者來說，訂位都被秒殺的情形下，根本不需要降價吸客。

「瑞士製造」的標籤化榮譽，源自於製錶商長期以來對完美執著的堅持，在當代技術基礎上，勞力士發揮製錶職人精神，生產程序均須通過高規格校準測試，為保持領先水準持續追求技術創新。細數歷代腕錶，更是在歷史浪潮中淬鍊成為永不退流行的經典，使配戴者享有無比榮譽與身價不凡的象徵，展現獨特價值。

二、精神理念：勞力士在人類挑戰超越極限之路及突破歷史性的一刻不曾缺席。

身為全球賽事合作的領導品牌之一，早在一九二七年勞力士已開創在體育界支持運動員先例，游泳女將梅塞迪絲．吉莉斯（Mercedes Gleitze）配戴新款勞力士防水蠔式腕錶橫渡英吉利海峽，此項壯舉成功讓品牌聲名大噪，自此，勞力士成為伴隨各領域運動員、冒險家等傑出人物踏上征途的腕錶，「標籤化」精神構築於人類不斷挑戰追求卓越的信念，與品牌代言人完美融合詮釋積極正面的文明內容。

三、營銷模式：過往勞力士採生產銷售分離的商業模式，與競爭對手相比，不必考慮庫存的壓力，使其更能專注於製造與行銷。

仰賴自身奠定百年基座，二○二三年勞力士迎來新策略布局，同年收購歐洲最大通路商寶齊萊（Bucherer），正式跨入零售業，於此之前雙方已是合作近百年的商業夥伴，見證了彼此邁向鐘錶業製造與銷售領域龍頭的歷程，細看寶齊萊在歐美擁有數百家最精華地段的門市，勞力士等同於掌握全球最大鐘錶零售通路，加深自身品牌護城河。如今勞力士已站穩鐘錶全產業鏈，從產品研發、製造到銷售，擁有各項核心資源，作為錶壇的奇蹟，勞力士品牌將邁入新的里程碑。

本文由工作夥伴葉政毅（一九八九年～，台灣科技大學電子工程所）、陳咨瑋（一九八八年～，台灣師大運動科學系）、簡立丞（一九九四年～，英國伯恩茅斯大學行銷管理研究所）、黃健寧（一九九二年～，政治大學財管所）共同撰述，並提出台灣食品飲料充填及包材大廠宏全國際，以「製造生產基地跨出台灣的深廣布局及廠中有廠」經營，成功「標籤化」出自己的獨特經營內容，相當令人動容。

宏全（九九三九），一九六九年成立，股本二十八．七七億元，台灣最大食品飲料及包材製造廠，國際飲品（可口可樂、百事可樂）為合作夥伴，採In-House模式駐廠代工生產，以簽訂長約方式確保長期營收穩定及銷售量保證，使客戶能專注於品牌營銷及通路拓展，達到雙贏。

宏全於台灣及中國營運持續穩定成長，新投產台灣自貿廠及中國浙江衢州廠，為後續營收增添成長動能。東南亞地區經濟仍處於上行階段，因應客戶飲品代工訂單需求持續增長，集團加大力度布局投資設廠，事業體已延伸至泰國、印尼、越南、馬來西亞及緬甸等國，經營者視野精準，完全抓對趨勢，成長空間極大。

宏全五十多年來由總裁曹世忠、榮譽董事長戴宏全認真踏實分工合作經營，逐步建立完善的治理體系，以及創新的商業模式（廠中有廠，並已進化延伸至一條龍統包經營），積極拓展國內外市場，其奮戰不懈精神堪為台灣企業典範，新任董事長鄭雅文及總經理曹宏宇接任後，承續曹世忠及戴宏全打下的磐石基座，更深化集團的經營深度及業務拓展廣度。

宏全二一至二三年合併營收為二一三億元、二四七億元及二六四億元，每股稅後純益（EPS）六．八三元、七．七元及八．六元，續創歷史新高，市值突破四○○億元，取得豐碩佳績，公司經營逐年穩健成長，上市以來每年穩定配息，連續二十八年配發股利，反映經營績效優質穩健，令人敬佩，其立足台灣，扎實地放眼全球戮力經營的台灣仔精神，值得投資者追蹤。