日本職棒廣島鯉魚隊迎來25年首次的聯盟冠軍，宛如電影《魔球》的日本版；回到投資思惟，尋找冷門內容下的魔球，凱撒衛浴可望在新南向政策下璀璨卓越。
廣島鯉魚隊贏了！球員與球迷彌補二十五年沒有贏過聯盟冠軍的遺憾，無論最後是否如願成為日本第一，廣島隊已為自己記下新頁，給全球上了一課，也給企業、投資人上了一課：一場孤獨、耐力、永不放棄的小徑，是可以勝出的。
廣島鯉魚隊是日本小市場球隊，以控制球團總薪資為生存之道，但不忽略擴展球迷及開發球隊周邊商品，歷年來均能獲得盈餘，成就內容，值得深思：
一、控制總薪資，專注培育新秀：廣島隊受職棒「全球化」衝擊，隊中最頂尖球員屢被美國大聯盟以高薪挖角，本土優秀球員也持續投效巨人、阪神等球隊，但「從不挽留，專注培育新秀」，二○○一～一二年球隊戰績都在央聯後段，幾乎不受關注。
一四年底，黑田博樹四十歲 （一九七五年～，效力日職廣島隊十一年期間，累計一○二勝、入選四屆明星賽、二○○五年度勝投王；美職七年合計七十九勝，平均年薪十八億日圓）放棄美職年薪，僅以四億日圓（占隊薪二○％）重回廣島隊（隊薪二十億日圓，日職第八），他說：「把我培育成王牌的是廣島隊，我無法想像自己穿著其他球隊的球衣對戰廣島，我無法與廣島球迷、廣島球員為敵，我要在廣島退休。」令人動容，此刻的台灣，最需要「黑田」的內容！
季前多數球評認為，廣島隊今年戰績可能墊底，九月十日黑田博樹帶領球隊封王，日本版《魔球》重現。
二、經營球迷，磐石基座：廣島隊的老闆松田元，為展現球迷為本的經營之道， ○九年蓋了全日本最親民的球館，親和市民，拉近球迷，球場今年平均進場人數約三萬人，占總容量的九○％，僅次於巨人、阪神、軟銀三大城市球隊。
三、深耕地緣，催化利源（周邊商品）：與市政府、商店合作關係緊密，從小商店賣的銅鑼燒、球衣、禮品，到整個城市的路燈、人行道、公共設施，都看得到廣島隊深耕的感動。從○九年新球場落成時，商品販賣部營業額約三億日圓，到去年營業額超過三十五億日圓，成長逾十倍。今年在廣島隊封王的「紅色旋風」帶動下，估將達到二七○億日圓商機，是團隊總薪資的九倍！
九月十日廣島隊從開場落後到逆轉勝，是今年球季第四十二場逆轉勝，超過總勝場數（目前八十二勝）一半，廣島隊從B級「冷門」球隊，封王後所創造的「紅色旋風」熱潮，確能為「投資」帶出引思，台股中不乏「冷門」的公司，一旦翻轉成就，熱潮滾燙同樣會出現，如一五年佰研（三十二到三四○元）、弘帆（五十到一五○元），今年凡甲（二十二到九十元）、雙鴻（四十到一二○元）股價均在業績突起，呈倍數飆漲後，追買者才大量湧現，贏，就要贏在前段，找尋「冷門」內容下的「魔球」，成為最重點。
上文由工作夥伴陳俊佑（一九七六年～）、黃奕穎（一九八七年～）撰述，「我的評語」從此出發。
呂宗耀的評語
2.《魔球》（MONEYBALL）
3. 不起眼的廣島隊，帶出企業、投資成就前孤獨的啟蒙，黑田重入廣島隊，過程艱辛、孤獨，是該隊最爛的時期，在球隊奪冠後，和球迷、球員喜極而嚎啕大哭，企業、投資不也該如此嗎？
4. 「股價沒波動前，公司沒完全成就前」，能有孤獨布局「冷門」找「魔球」的準備，最終勝出時的深刻感動，一定勝過「喧譁、跟風」的追尋。
5. 凱撒衛浴（1817）股本7.26億元，日成交量不到100張，其「冷門」下的「魔球」內容，在政府新南向政策下，終將受到注意，璀璨卓越。
6. 創辦人蕭俊祥董事長（1959年～)，是華倫巴菲特遴選CEO最重要標準：integrity（正直）下的典範CEO，以「一滴汙水會讓一杯清水變汙水，一滴清水沒有辦法讓一杯汙水變清水」的公司治理，經營凱撒，無負債經營，內勤一般員工平均薪資逾5萬元，去年年終獎金逾6個月，進入越南20年，以自創「Caesar」衛浴品牌在近1億人口的越南，拿下越南第二大衛浴品牌，是政府新南向政策要成功，值得請益的台灣精英CEO。最近3年在越南胡志明市、河內、峴港、苗栗造橋投入10億新台幣添置土地廠房，擴展規模，以三個事業體：衛生磁、水龍頭、浴缸經營出30～31%毛利率，102～104年稅後EPS 2.5元、2.5元、3.2元，逐年往上成長，正昂揚迎接全球聚焦東協的陽光成長面向。
7. 台灣新南向政策要成功，優秀台灣子弟在東協國家已成就出的台灣掛牌公司，其在東協國家初開拓與打樁時期的實務經驗，最為珍貴，以東協國家（越南最重要）為製造基地，產品賣往歐美的，最成功者為儒鴻（1476）；以東協國家（越南最重要）為銷售市場，產品都賣在當地，最成功者為凱撒衛浴。
