長年掌管中國市場的王品副董事長陳正輝，今年五月正式回台接掌王品集團總經理後，首度接受媒體專訪透露，王品隨時準備好在中國掛牌，也自剖他與戴勝益共事二十五年來微妙的心結。
（攝影/陳永錚）
過去一年，王品始終籠罩在業績下滑的陰影中，陳正輝以大將軍之姿班師回朝，接任總經理，振衰起敝的意味濃厚。一位曾與他共事過的前王品高階主管認為，「陳正輝做事講究效率，屬於策略型的戰將人物」，此刻臨危受命，吻合王品的階段性需求；王品獨董、台大國企所教授李吉仁也直言，這是「為了突破現況，換個不一樣的投手。」
去年十二月底，王品高層召開經營決策委員會，簡稱「六人會」，成員包含戴勝益、王國雄、陳正輝、台灣執行長楊秀慧、大陸執行長李森斌、大陸石二鍋總經理曹原彰。在此之前，六人已經多次討論該如何力挽狂瀾搶救王品業績，最後由作風犀利，重實務、效率的陳正輝出線。
此刻，對陳正輝而言，是當仁不讓，對於戴勝益來說，卻是一個不得不然的抉擇。
一位熟悉王品經營風格的餐飲界高層分析，對戴勝益來說，王國雄是他從三勝製帽帶來的專業經理人，深諳戴勝益的經營精神，王若接班，能傳承戴勝益的經營內涵；反觀陳正輝，屬開疆闢土型，凡事直言不諱，重實務輕文化，雖然有王品ＤＮＡ，但比較不在意條條框框的細節，兩人風格可說是南轅北轍。
強調經營階層得跳出來解決問題
「我的個性，一看就知道是打仗型的，戴董是精神領袖型，我不是那種一天到晚把文化掛在嘴邊的人，我只關心管理。」
六月二十七日，陳正輝接任總經理五十天後，接受《今周刊》專訪時指出，「現在王品的問題都在〈經營階層〉前三排，但我們第一排的要扛責任，出問題不能推給下面，我們要跳出來解決問題。」一開口就直接挑明王品的困境。
今年五十四歲，在台中出生、長大的陳正輝，在王品集團員編○○二，僅次於董事長戴勝益，原是藥廠業務員的他，兩人因參加南非旅行團結識，回國後就一起創業，一路從遊樂園跨足餐飲，二十五年來，兩人既是戰友，也是事業上密不可分的夥伴。
他一手創辦的西堤牛排品牌，每年占集團營收達一五％，至今仍是王品營收貢獻度最高的單一品牌，顯見陳正輝的戰功彪炳。
○二年，擅長開疆闢土的陳正輝被派往中國展店，在對岸苦熬十年撐過最艱苦的草創期，終於在一三年站穩中國中價位西餐連鎖市場，如今王品中國每年貢獻集團營收三分之一，預估一五、一六年中國營收成長率可達三○至三五％，對比台灣營收好景不再，正處於成長階段的王品中國，被視為王品未來十年最主要的成長動能。
陳正輝三月回台，五月接任總經理，他每天至少工作十六個小時，除了今年在王品股東會公開現身過，其餘時間幾乎都馬不停蹄地開會檢討業務與營運。短短一個月的時間，陳正輝就擬訂王品下一個十年計畫，在王品六人會中報告，展現驚人效率。除了提出十年計畫，他全面檢討目前品牌經營績效，像跨足飲品市場的曼咖啡，因為營收始終沒有起色，「未來一兩周內，將討論存廢！」一位內部人士透露。
論股權，陳正輝比戴勝益多
陳正輝在王品的地位，不僅有戰功優勢，論股權，也具備與戴勝益分庭抗禮的條件。目前陳正輝與任職王品高階主管的妻子英美惠、妹妹陳靜玉共持有王品約二成股份；此外，王品轉投資王品中國五一％，大陸石二鍋四五％，而王品中國其餘四九％中，陳正輝個人又持有一四％，「我是最大股東〈指王品中國)，我在我們家〈王品集團〉，我要負責賺就對了。」他直截了當的說。由於中國市場已然是未來王品的獲利成長動能所在，身為中國「最大股東」，陳正輝展現強烈企圖心，影響力也隨之擴大。
由於中國將全力衝刺展店，陳正輝也首度鬆口透露，「王品已準備好在Ａ股掛牌上市。」可預期的是，王品中國一旦在Ａ股上市，以目前Ａ股可享受到高本益比，王品中國的市值勢必超越台灣王品，此消彼漲之後，更大添陳正輝的氣勢。
對於未來發展，陳正輝希望加快中國開店速度，他心中已有一套現金流量藍圖，為了支應中國每一年大量開設直營店需要的龐大資金，王品也打破過去台灣從不舉債的財務模式，開始向銀行貸款。而且因為有穩定的現金流、還款能力好，中國的銀行也給予不錯的利率。「基於中國需要資金的前提之下，什麼時候上市，得看發展策略需要，不太可能一直從台灣搬錢過去，王品中國將來勢必得在中國上市。」陳正輝說。
然而，同時身兼王品大股東，又是創辦人之一等多重角色的陳正輝，畢竟離開台灣十餘年，此刻接手要面對的，除了外部品牌形象的下滑與顧客忠誠度的流失，內部還要處理各部門資源整合與觀念溝通的問題，對他來說並不輕鬆。
「餐廳裡沒有大事，但是一堆小事沒有做好，就會累積變成大事！」陳正輝貼切的形容餐飲業的生態，也一語道出他性格的務實面。他說，過去王品讓員工自我管理，但過度授權不見得適合在每個行業，很明顯的，這一年很多缺點也因此浮現，「因此我上任後強化稽核制度，要把鬆掉的螺絲拴緊。」陳正輝不諱言他與戴勝益個性上的差異，如今直接負責業務後，看得出來他再也不願隱忍不滿。
陳正輝坦言，戴勝益有強烈個人魅力，兩人的個性互補，「早期，戴勝益當董事長，經營管理皆由我負責，直到後來我去中國，才換王國雄。由於王國雄的管理模式較授權部屬，我則是授權與管理各一半，管得比較深。」
今年4月戴勝益(中)、陳正輝(右)、王國雄(左)難得同台出席股東會，當時陳正輝已準備接總經理職位。
陷入食安風波 「是人為，不是意外」
他比喻現在的王品是「健康太久未生病，因此對疾病鬆懈！」長久以來，王品一直是餐飲業的資優生，核心團隊全是大學、研究所畢業，但是資優生起跑點贏人家，一旦順利太久就喪失危機感，也與社會脫節，等到碰到問題，才發現很多想法跟外界落差大。
在陳正輝眼中，王品陷入食安風波「都是人為，不是意外」因為，「很多東西是該預防卻沒做，發生意外的頻率就增加，」例如，食安危機就是王品內部食品安全檢測機制做不到位，包括對廠商二階管理做得不夠，或是前陣子原燒火災，就是消防設備技術沒有跟著升級，時間一久就發生意外。
陳正輝說，國外大型連鎖餐飲業為了公共安全，都已採用先進的消防設備，顯示經過評估，這樣的設備可以減少意外發生，但是我們卻沒有做，不去注意，自然就有風險。
「直接又實在，不必說好聽的話，是陳副董一貫的作風，」王品集團副總經理黃國忠印象很深，早期他剛接行政工作時經常出錯，陳正輝會直接在中常會上寫下難堪的文字要他注意，甚至看到做不好的地方就直接炮轟，「會給員工難忘的震撼教育。」
陳正輝的強悍，從他一手打下中國市場就可看出。
王品一開始以王品牛排在上海打頭陣，當時中國西餐廳只有人民幣五十元至一百元的市場，王品逆勢推出一套人民幣二百元的套餐，一路被眾人看衰，他與妻子英美惠卻堅持走高檔服務品質，由此建立起同業難以跨越的門檻才生存下來，原本以為王品牛排上軌道後，引進第二個品牌西堤可以少走一些冤枉路，但又不斷面臨基層人力遭同業挖角大失血的危機，儘管如此，他仍在面臨極大營運壓力下，一路挺進。
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把消費者擺第一 問題就能迎刃而解
陳正輝說，王品台灣現在面臨的問題主要有三：第一，食安風暴影響品牌形象，導致業績下滑；第二，分店開設太密集，彼此分食掉營收；第三，品牌老化，消費者不再感到新鮮。
「領導人應該做正確卻不討好的事！」他坦言，三月回來接任王品總經理後，看到很多讓他意外的事情。譬如，「獅王」(指各品牌總經理)在判斷決策時，以數字為優先考量，他批評，「數字是落後指標」，營收、成本會影響數字，高度關注營收成本，就會做出短期行為，而不會做長期投資。他舉例，設備升級短期看不到成效，又要花很多成本，若以成本為考量就不會做長期投資，諸如人才培育也是同樣道理，怕投資，教育訓練的投入一定不夠。
「現階段我們要的是回到初衷，」陳正輝說，「當初創業，我們這群人很有目標理想」，當他自問，當初王品是如何成功的？顧客第一、同仁第二、股東第三，但現在王品顛倒過來了，是股東第一、同仁第二、顧客第三，「我們只要回到初衷，就會重返榮耀」。
陳正輝真情流露的告白，顛覆長久以來外界對王品內部一向溫馨團結的印象，他的雷厲風行，凸顯王品此刻亟欲振衰起敝的決心，能不能發揮成效，不妨拭目以待。
陳正輝
出生：1961年
現職：王品集團副董事長暨總經理
經歷：王品集團大陸董事主席
學歷：北京大學 光華管理學院EMBA、文化大學森林系
