樂高創新人才解密

「大霹靂」（BIG BANG）在樂高內部，指的是樂高自行推出的主題。它以引人入勝的故事為中心來建立，可從網路、電視和周邊產品製造全球轟動的話題，並創造可觀的收入來源。

「大霹靂」對樂高來說也是一大賭注，樂高大約每隔一年就推出一個「大霹靂」系列，當它推出時，公司從製造、物流、行銷、ＩＴ等，幾乎每個單位都全力以赴支持這個系列，提供熱門產品。若「大霹靂」是個大失敗，就會讓公司的利潤大幅縮水。

到二○○八年時，樂高已對產品開發團隊灌輸紀律和焦點，以定期製造出可以增加獲利的熱門玩具。當資深副總裁保羅．紹組成一個小型概念團隊以創造下一個「大霹靂」時，對於團隊的領導者，也就是創意總監拉加納斯和行銷主管亨利克．諾內曼，除了給予足夠的信心，還提供許多創造主題及設定財務目標的自由。

旋風忍者系列成功的意義

幾個月後，大霹靂團隊整理了許多構想，並對孩童進行焦點團體測試，最後拉加納斯和諾內曼向紹提出的新構想是以忍者為主題，配備令孩童感興趣的物件，像是戰鬥的將軍、旋風術武器以及邪惡骷髏兵團。他們將主題稱為「旋風忍者系列」。

○九年四月底，這個團隊勾勒出旋風忍者系列的一整套互補產品。除了第一年的十七組實體產品線，還有一組旋風忍者桌上遊戲，另與卡通頻道合作開發一個電視動畫系列，並且忍者系列會和ＴＴ遊戲公司合作創造一個電動遊戲。此外，旋風忍者iPad和iPhone Apps，以及一系列圖像小說也會跟著推出。當「旋風忍者：旋風術大師」在一一年一月推出時，它真的為樂高創下了新的財務和創新紀錄。

但旋風忍者系列成功的最大意義是，樂高把它由上而下的管理方法，轉變為管理創新。現今的樂高比以往任何時候都要更具異質性，走過位於樂高集團總部畢蘭的樂高餐廳，你聽到的對話不只是丹麥文，還有法文、德文和大量的英文。

樂高產品開發團隊在技術組合和專業知識上也各異其趣。「受過不同訓練的人們往往會有不同的想法。」旋風忍者團隊的拉加納斯說，「他們彼此刺激和挑戰，這遠比和想法相同的人一起做來得有成效。」

為配合這種思惟方式，樂高也延攬「Ｔ型人才」。Ｔ的一豎代表在某個特定領域的專業知識深度，而一橫意味著跨越多個領域的知識廣度。這種強有力的深度和跨領域技術組合，增加了一種可能性：Ｔ型人才會解決樂高設計師遇到的問題。

大多數樂高集團開發人員都有相同的職能深度，也就是使用樂高積木或是針對樂高積木發明，他們帶來的經驗範圍上各不相同。

Ｔ型樂高人才的興起

樂高遊戲主要的設計師霍華是構思巧妙桌上遊戲的天才，也是具有技術的商業設計師，如同他在倫敦《衛報》和《觀察家報》任職時所證明的，他是成功的推銷員，擁有充分的領導技巧來管理一個龐大的團隊。

樂高工廠的原始建築師和樂高宇宙開發專案的領導者馬克．韓森，是前美國海軍海豹突擊隊成員，曾花三年研究客製化，並擁有工程碩士學位。傑米．貝拉德是明星設計師，他為進階積木玩家創造極致的樂高精品模型，他估計樂高組合占了他財產的七○％；他也研究土木工程，擁有英國文學學士學位，並曾經在迪士尼世界擔任單軌電車司機。

在畢蘭總部中還有一些經理人，將更多焦點和紀律帶進創意流程中。樂高在創意人員四周安排引導機制，將他們的作品導向有利潤的創新，這類機制也讓人們有創作空間和方向。

（本文摘自第十章．孫蓉萍整理）
 

玩具盒裡的創新——樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密

作者︰大衛．羅伯森（DAVID C. ROBERTSON）
2002年到2010年間擔任瑞士洛桑國際管理學院（IMD）創新與科技管理教授，並在2008年被提名為樂高教授。在進IMD之前，羅伯森是麥肯錫顧問公司顧問以及三家新創公司的高階主管，他在2011年成為賓州大學華頓商學院教授。
比爾．布林（BILL BREEN）
《快速企業》（Fast Company）雜誌的創始團隊成員，曾榮獲美國國家雜誌獎的卓越雜誌獎等獎項。
譯者：林麗冠
出版：天下雜誌出版（2014年1月）