一九九一年波灣戰爭，美軍人手一台Garmin；現在，美國每十輛裝有GPS的車子，五輛用Garmin。Garmin今年第二季出貨量超越TomTom，成為全球市占第一的品牌，創辦人高民環也登上︽富比世》雜誌「美國四百大富豪」第六十四名。
如今，隨著GPS從戰場、災區走向消費市場，Garmin也順理成章成為全球GPS的霸主。現在，美國每十輛裝有道路導航裝置的車輛，就有五輛用的是Garmin的產品。
GPS市場起飛，Garmin股價也跟著一飛沖天，從二○○○年於那斯達克掛牌的十四美元，到今年最高的一二二美元，漲幅高達七七一％；創辦人高民環個人身價也水漲船高，《富比世》雜誌九月分公布的「美國四百大富豪」名單中，這位台灣子弟以四十七億美元名列第六十四，居美籍華人第一。
堅持一 研發本位 不忘使用者導向
創業至今十八年，雖歷經規模擴張、股票大漲、躋身世界富豪，但高民環的信念，從第一天到現在都不曾改變；而這些堅持，正是創造Garmin今日成就的關鍵武器。
以技術為核心的台灣航電，一年就要開發六、七十個新產品，但兩周一次的產品開發會議，高民環至今都還親自參加，對產品的要求可見一斑。
今年，Gramin推出沒有按鈕，只有觸控面板的可攜式導航（PND, Portable Navigation Devices）產品，高民環提出四大要件，最重要的一項就是「容易使用」。iPhone引發觸控面板商品的熱潮，但Garmin踏出這一步卻很掙扎，「明明知道很多人喜歡用按鈕，怎麼可以拿掉？」高民環說，為了這個產品，兩組人馬爭得面紅耳赤。台灣國際航電廠長黃寶藏說：「工程師吹噓老半天說好用都不算數，老闆說，帶回去給你們的太太用看看。」結果，高民環支持的觸控面板組勝出。
堅持二 彈性製程 迅速反應供需
「早一代產品放在車上，太太們說不知道該按按鍵還是按螢幕；現在只剩螢幕，一開機就是地圖，我想沒有太太小孩不敢摸的。」高民環要求導航產品要像提款機，不用說明書就能操作自如。談起自家的產品，謙虛的高民環臉上也不禁露出得意笑容。
少量、多樣一直是Garmin的產品特色，如何用最精簡的製程達成最大的生產彈性，Garmin練就一身靈敏的反應。「每個月我們同時在生產幾百種不同類別的產品，根據產品設計生產線，盡量規畫到相同設備可以涵蓋不同產品。」黃寶藏指出，「我們天天看報表，每兩星期根據市場回報更新產品預測，馬上改變生產線上的機種。」
高度彈性化的製造能力，在關鍵時刻最能看出差異，「在耶誕節這種大旺季，通路在三個月前告訴你他需要的量，但賣得太好他要追加，我們可以在四、五天內補上貨。」黃寶藏笑著說，通路估給廠商的數字從來沒準過，但是Garmin總能滿足客戶需求，「加上我們沒有負債，不怕庫存。」
不像其他公司怕庫存多，高民環總是擔心庫存不夠，九一一事件後，許多貨櫃進不了港，因為Garmin在美國當地備有庫存，成了少數供貨無虞的廠商；位在台北汐止的工廠，遇過大停電、大淹水，但出貨也從未延遲過。
Garmin最為業界稱道的，是其高度的「垂直整合」能力，從導航晶片和軟體設計、零組件製造到系統組裝全部不假他人。高民環說，掌握價值供應鏈讓Garmin有能力以最低成本，做出最符合使用者需求的產品。
堅持三 垂直整合 低成本做高規格
例如，目前GPS產品上用的液晶面板，其中的LCD模組依然由Garmin自行開發；「尤其是用在戶外和飛機上的產品，太陽一照下來，亮度不夠的螢幕根本看不到，」黃寶藏說，「早在台灣有面板廠之前，我們就在做面板模組了。」
垂直整合的另一個優點，就是「成本控制」，這也正是高民環對工程師的要求：「Don't leave any money on table（不要讓別人還有賺錢的機會）。」
「將來GPS的競爭就是兩個方面，一個是cost（成本）；一個是功能。」高民環強調不能因為Garmin已經是第一品牌，就不節制，「在最高標準的規格下，以最低的成本去設計。」為了成本，Garmin最近已開始使用別家公司開發的晶片、天線等零組件。
高民環解釋，五年前GPS剛問世，當時天線沒有人做得比Garmin好，當然自行開發，「但現在這個零件已經商品化、大量化，技術也很成熟，我們再去追逐那個東西沒什麼意義。」以技術為本的核心不變，同時務實地評估供應鏈的價值，是Garmin在競爭激烈的市場中致勝的關鍵。
聯發科董事長蔡明介談起高民環這位大學同窗，用欽佩的語氣說：「他很不簡單，從深耕技術轉型到品牌，這很困難。」但高民環說，Garmin從成立第一天就是在走品牌，所有銷售出去的東西都是用Garmin的名字。只是，在專業的航空航海領域，Garmin無人不知，但當Garmin想要跨到車用市場和消費性電子領域時，問題來了。
堅持四 企業文化 不談股票、股價
「Garmin？這是什麼公司？」高民環回憶，當時車廠沒人聽過Garmin，去找最大的PDA品牌Palm談合作，常常是被排到非常後面，「過去不讓人家知道這間公司，人家也不曉得你多成功，那時開始覺得，要走進消費市場，真是滿辛苦。」
原本很抗拒公司上市的高民環和另一位創辦人Gary Burrell，此時決定讓公司上市，「對我來說是一百八十度的轉變。」高民環說，「加上公司當時成長到相當的規模，以一個一直在成長的公司，我和Gary又擁有大部分的股份，若是退休，這個公司要繼續可能會很困難。」
為了讓每個人看見Garmin的名字，並且讓公司能夠永續經營，二○○○年，Garmin敲響紐約證交所的鐘，在那斯達克掛牌上市。
「上市前的十年，那些跟我一起開創的員工，沒有一個人來問我有沒有股票，現在是從來沒有人來問我股價。」即使掛牌迄今股票已經翻了幾番，高民環堅持不讓上市改變Garmin的企業文化，Garmin要證明，即使是消費性電子來臨的時代，從創辦第一天至今的堅持，仍然是在市場競爭中求勝的關鍵價值。
/小檔案/
高民環
出生：1949年
現職：Garmin董事長、執行長
學歷：美國田納西大學電機博士、台大電機系
經歷：Teledyne Systems、King Radio系統工程師
Garmin最為業界稱道的，是其高度的「垂直整合」能力，從導航晶片和軟體設計、零組件製造到系統組裝全部不假他人。高民環說，掌握價值供應鏈讓Garmin有能力以最低成本，做出最符合使用者需求的產品。
堅持三 垂直整合 低成本做高規格
例如，目前GPS產品上用的液晶面板，其中的LCD模組依然由Garmin自行開發；「尤其是用在戶外和飛機上的產品，太陽一照下來，亮度不夠的螢幕根本看不到，」黃寶藏說，「早在台灣有面板廠之前，我們就在做面板模組了。」
垂直整合的另一個優點，就是「成本控制」，這也正是高民環對工程師的要求：「Don't leave any money on table（不要讓別人還有賺錢的機會）。」
「將來GPS的競爭就是兩個方面，一個是cost（成本）；一個是功能。」高民環強調不能因為Garmin已經是第一品牌，就不節制，「在最高標準的規格下，以最低的成本去設計。」為了成本，Garmin最近已開始使用別家公司開發的晶片、天線等零組件。
高民環解釋，五年前GPS剛問世，當時天線沒有人做得比Garmin好，當然自行開發，「但現在這個零件已經商品化、大量化，技術也很成熟，我們再去追逐那個東西沒什麼意義。」以技術為本的核心不變，同時務實地評估供應鏈的價值，是Garmin在競爭激烈的市場中致勝的關鍵。
聯發科董事長蔡明介談起高民環這位大學同窗，用欽佩的語氣說：「他很不簡單，從深耕技術轉型到品牌，這很困難。」但高民環說，Garmin從成立第一天就是在走品牌，所有銷售出去的東西都是用Garmin的名字。只是，在專業的航空航海領域，Garmin無人不知，但當Garmin想要跨到車用市場和消費性電子領域時，問題來了。
堅持四 企業文化 不談股票、股價
「Garmin？這是什麼公司？」高民環回憶，當時車廠沒人聽過Garmin，去找最大的PDA品牌Palm談合作，常常是被排到非常後面，「過去不讓人家知道這間公司，人家也不曉得你多成功，那時開始覺得，要走進消費市場，真是滿辛苦。」
原本很抗拒公司上市的高民環和另一位創辦人Gary Burrell，此時決定讓公司上市，「對我來說是一百八十度的轉變。」高民環說，「加上公司當時成長到相當的規模，以一個一直在成長的公司，我和Gary又擁有大部分的股份，若是退休，這個公司要繼續可能會很困難。」
為了讓每個人看見Garmin的名字，並且讓公司能夠永續經營，二○○○年，Garmin敲響紐約證交所的鐘，在那斯達克掛牌上市。
「上市前的十年，那些跟我一起開創的員工，沒有一個人來問我有沒有股票，現在是從來沒有人來問我股價。」即使掛牌迄今股票已經翻了幾番，高民環堅持不讓上市改變Garmin的企業文化，Garmin要證明，即使是消費性電子來臨的時代，從創辦第一天至今的堅持，仍然是在市場競爭中求勝的關鍵價值。
/小檔案/
高民環
出生：1949年
現職：Garmin董事長、執行長
學歷：美國田納西大學電機博士、台大電機系
經歷：Teledyne Systems、King Radio系統工程師
