統一大陸上半年賺了十億元，較去年同期增加一七六℅，根據統一內部報告指出，統一大陸上半年獲利能「翻一番」的關鍵人物正是羅智先。因為羅智先推動組織扁平，讓銷售通路運作順暢，也大幅降低操作成本。
分析統一在大陸上半年獲利能「翻一番」的主要原因，根據統一內部的報告，應該是去年下半年開始進行組織扁平化後，銷售通路運作順暢所致，而當初大力推動組織改造者，正是身兼統一企業（中國）投資公司副董事長的統一企業總經理羅智先。
切產品線 砍多餘層級
統一要稱霸大陸，最大的對手就是康師傅控股公司，相對於康師傅在中國完整的通路布建銷售系統，羅智先曾經坦承，認為統一的銷售系統的確有落後一截。為了急起直追，他首先把統一在大陸的組織扁平化，讓這頭大象開始跑步。
他首先取消乳飲群與速食群，並導入事業本部概念（BU），速食群改為食品事業部，乳飲群則細分為綜合飲料事業部、茶飲料事業部、水事業部以及果汁事業部，主要是考量到中國市場幅員遼闊，不像台灣屬於淺盤式的經濟，因此更需要由專人專心經營單一品項。
在銷售系統方面，原本統一考量到中國各地口味不同、風土民情有差異，把整個市場劃分華北、華中、華南、華東、西南、中原、東北以及新疆等八大區塊，還分別設立區域總經理及區域總部，希望能提高市場的操作彈性。
但羅智先接掌中國市場後，認為這樣還無法深入市場，因此從去年下半年起，在中國市場全部改採「省籍制」，廢除區域總部的中間行政層級，重新將大陸整體市場劃分為二十四個省，各省設有省總經理，各省總經理統合該區的生產與銷售。
根據羅智先的想法，各省改採總經理制，才能更深入地方扎根，對於銷售系統的掌握度也大幅提高，成為帶動銷售迴轉率的關鍵，直接刺激銷量增加；統一認為，少了區域總部的架構，中央的指令可以更快深入到地方，地方也能直接對市場做出快速反應，不必再經由區域總部往上溝通，也大幅降低了操作的成本，對於獲利自然就會有明顯的貢獻。
為了更進一步快速、精準掌握當地消費者的喜好變化，羅智先讓最了解當地市場的大陸籍幹部來操作大陸市場，大舉拔擢大陸籍幹部擔任要職，羅智先說：「未來在統一企業裡，沒有所謂的台籍幹部，或者是大陸籍幹部，只有統一的幹部。」
輕速食麵 重飲品市場
除了大幅調整組織架構，在產品的選擇上，羅智先也有著與過去截然不同的思考策略。統一雖然最早是以速食麵登陸發展，但如今大陸獲利的主要來源卻是飲料品項，在羅智先的主導下，統一在大陸的發展有明顯向飲料傾斜的趨勢，羅智先認為，飲料是全世界食品業中市場規模最大的產品，統一挾著台灣飲料龍頭的優勢，沒有理由在市場缺席。
近年來羅智先積極在中國市場推動策略聯盟案，從目前的合作案子來看，也幾乎全都是飲料的案子，從健力寶、完達山、金麥郎等案子，品項橫跨運動飲料、乳業者與茶飲料，除了凸顯統一在飲料市場的企圖心，更重要的是，羅智先欲藉由這些合作案，找到這些中資企業優勢，做為與統一資源整合的後盾，這可能是原料、通路、品牌，甚至是無形卻寶貴的經驗。
收正規軍 換打游擊戰
羅智先指出，統一在台灣長久以來培養出很多的正規軍，對於成熟的市場操作很熟悉，但中國大陸市場還在起飛階段，經營農村市場就像在打游擊戰，這是正規軍做不到的，統一透過與中資企業的策略聯盟，找到適合的切入方法，學習不一樣的作戰方式，「因為做生意的方法絕對不是只有一種，我們也要學著和大陸人打交道。」
若從統一上半年的財報來看，這些策略聯盟的投資，至今都還未出現獲利，一直是外界高度關注的一塊，畢竟中國大陸市場變化太快，統一對於這些合作案，除了少數如健力寶比較能掌握全局之外，其餘幾乎都是持少數股或交由中資合作伙伴經營，若從財務報表上來看，至今的成效並不明顯。
羅智先認為，策略聯盟的效益不是一蹴可幾，也不是財務數字可以展現，許多看不到的效益，才是真正對統一有幫助的東西；他曾經舉例指出，健力寶過去是中國大陸的知名運動品牌，在農村市場知名度很高，統一與該公司策略聯盟後，才發現整個農村市場的規模如此龐大，接觸到這個市場的經銷商，短期來說這對於經營健力寶的效益可能有限，但長遠而言，對統一商品切入農村市場，卻是大有突破。
羅智先把重心放在飲料市場的另一個原因，就是相較於速食麵市場，大陸的飲料市場每年都有二○％的成長率，帶來龐大的市場商機，再加上飲料的毛利率比較高，若能掌握飲料市場，不論對於營收與獲利的表現空間，都會比較大。事實上，今年上半年統一在大陸的獲利能成長一倍，最重要的動力就來自於飲料事業，相對之下，速食麵則仍然未能獲利。
簡化行政層級、將權力下放至各省總經理、大膽起用大陸幹部，羅智先接手統一後，開始讓這頭行動遲緩的大象跑步、甚至跳舞，被跳舞的大象踩到傷勢肯定不輕，統一的對手可能要小心了！
