美國《商業周刊》首次針對顧客滿意度，發表前二十五名排行榜，這些上榜的公司，多數是強調客戶為尊的公司，利用各種方式，來提高自己的服務品質。
鮑伯．艾米（Bob Emig）去年十二月搭乘西南航空公司班機，從聖路易（St. Louis）回家時，碰上一場旅行夢魘。飛機離開空橋不久，機上旅客被告知飛機需要除冰。兩個半小時後，除冰作業完成，飛機也準備起飛，但這時機長的工作時數卻已達到聯邦航空署（Federal Aviation Administration）規定上限，必須換上新機長。等到新機長報到，飛機又需再次除冰。延誤五小時以後，艾米的航班終於準備起飛。
這本應是一次嚴重的客服事件，但艾米全無一點怨言。原來在班機滯留期間，機長在客艙來回穿梭，答覆旅客問題，隨時提供最新消息。空服員也不斷告知各種轉機訊息。經常旅行的艾米，回家不到兩天就接獲西南航空一封信，信上附了兩張免費來回機票優待券。艾米說，「我不敢相信他們會把這次事件攬在身上並致歉。還真心誠意送我一份禮，補償我在跑道上枯等消耗的時間。」
艾米獲得的這份「禮物」，不是一位特別好心的客服人員基於同情之作。西南此舉，也不像捷藍航空（JetBlue Airways）一樣，是因犯下重大失誤、急著補救而採取的行動。我們也因捷藍航空最近這次事件，在經過激辯之後，將捷藍從美國《商業周刊》第一屆最佳客服業者排行中除名。艾米這份贈禮，事實上是西南航空的標準程序。這家航空公司在近六年前，創設一項高階新職，主管一切與顧客的溝通。西南總經理考林．巴雷特（Colleen C. Barrett），在二○○一年選派福瑞德．泰勒（Fred Taylor）擔任這項新職，負責在發生重大航班脫序事件時，協調送往所有第一線代表的資訊。不過他還有一項任務，就是寫信給那些因大風暴、空中交通事故，或其他旅行事件而受損的顧客致歉，而且信中還往往附上免費機票，即使事件成因非西南所能控制也不例外。泰勒說，「倒不是我們必須這麼做，我們只是認為為顧客這麼做很值得。」
客戶優先是上榜要因
西南航空公司很清楚，提供好的客服，絕不僅是第一線員工或客服投訴中心的事而已。惟有透過高層協調，結合人員、管理、科技與程序，才能置顧客需求於第一優先。特別是在今天，情況尤其如此。科技鏟平了頂級公司與泛泛業者之間的壁壘，有意自我凸顯的公司可由之途越來越少，而好的客服正是其中一途。零售、線上，與電話購物頻道不斷擴展，顧客對消費經驗的要求也持續升高。想做好員工大眾的管理，以及顧客心理的評估，公司必須精鍊舊有構想、提出沿新理念。
在這項最佳客服排名中，我們不僅要找出服務最優的公司，還要探討這些業者藉以成為客服冠軍的科技、策略與工具。為啟動這項探討，我們首先根據包爾市調（J.D. Power & Associates）資料庫的品牌，列出一張名單，再對三千位讀者進行訪談，得出一張擁有善待顧客口碑的公司清單。之後，我們要求包爾針對經讀者提名、但未列入品牌資料庫的品牌，進行市調。包爾與美國《商業周刊》一樣，都是麥格羅（McGraw-Hill）旗下的公司。
我們擬定的名單，不乏以服務享譽的公司，例如排名第一的保險業者USAA（其顧客主要為軍人與軍眷），多年來一直擁有絕佳的客服口碑。名列這項排行的業者大體可分為三類。有產業顛覆型，例如華盛頓共同銀行（Washington Mutual Inc.），因為能在服務品質低落的業界，提供獨樹一幟的貼心客服，而獲得第十四的排名。有許多視客服為基本、必備原則的私營或家族企業，如排名十九的區域性超市Publix。最後還有幾家豪華品牌，如排名第七的凌志（Lexus），對這家車廠而言，無微不至的貼心服務是基本要件。
我們排行榜上的公司儘管形形色色，卻也有幾項重要的共同特質。它們重視顧客忠誠，但也同樣強調員工忠誠，願意以豐厚福利讓員工開心滿意。以排名第五的Wegmans為例，自一九八四年以來，這家公司已經為一萬九千名員工提供獎學金達五千九百萬美元。它的管理高層必須撥相當時間在第一線工作，或在客服中心接聽電話，或與店員並肩工作。在排名第十五的零售業者Cabela's Inc.，副董事長詹姆斯．卡貝拉（James W. Cabela）每天上午總要花兩三個小時詳讀顧客意見，親自交付各有關部門，並重點標示他認為應該處理的議題。善待員工，親赴第一線等作法，雖看似簡單，但提供優良服務的艱辛也盡在其中。
服務出錯也要懂得補救
這些公司還知道，一旦服務出了差錯應如何因應，西南航空處理艾米的個案就是例證。即使最頂尖公司的客戶，有時也難免苦苦等候，碰上乖戾的代表，或被開錯帳單。
不過像捷藍航空不久前碰上的嚴重客服事件，並不多見。在這次事件中，一場暴風雪使幾架捷藍航班上的旅客，困在紐約甘迺迪國際機場，達十個半小時之久。加以航班擁擠、裝備凍結，以及決策失誤等種種因素，一場機場大亂遂告形成，多天航班被迫取消，捷藍的客服美名也因此蒙上揮之不去的陰影。在我們的排行榜上，向以高品質客服著稱的捷藍原本列名第四（包爾市調於前年初進行的顧客調查）。但這次事件發生後，我們決定今年暫對這家公司採取觀望，不予提名。捷藍正全力修補它在顧客心目中的形象，保證對作業程序進行大規模調整。但這些承諾在未來數月、數年的實際執行，才是真正考驗的所在。
這絕不表示我們名單上的其他公司全無瑕疵。在我們的二十五名最佳排行上，見到一家手機業者，一定令許多人皺眉，因為無線業者客服品質低落，已是眾所周知的事實。但我們認為，將電話公司與豪華飯店連鎖業者相比，有些像在四強決賽中將一支三流藝校校隊，與杜克大學（Duke University）代表隊對決一樣。我們因此採取一種加分系統，為一些在業界表現傑出的業者提供品牌加分，T-Mobile與蘋果公司因此分別以二十三與十八名進入排行。以蘋果而論，儘管客服紀錄顯示，產品問題層出不窮，但它透過一百七十餘家分店「Genius Bars」提供的切身服務，在業界脫穎而出。
一些著名的服務品牌，因這種加分的作法而落榜。以低成本經紀公司Vanguard為例。它的高級主管都受過訓練，要在客服電話高峰期接聽電話，它排名二十六。其次為土星（Saturn），以平實無華的銷售與服務贏得一般美國購車人的青睞。讀者提名的Ace Hardware，大幅領先Home Depot，排名第三十二。近年來因客服問題屢遭抨擊的Home Depot，排名吊尾。
無論獲得多少美譽，公司必須不斷改進：這或許是我們從排行前二十五名業者口中，最常聽到的一個話題。Nordstrom（排名第四）一開始完全婉拒與我們對話，只說「我們不認為我們是客服專家」。第二名的四季飯店（Four Seasons Hotels & Resorts），一直努力提升原已堪稱完善的check-in服務。
四季美國區資深營運副總克萊格．雷德（Craig Reid）表示，「我們稱這項計畫是一種健康的偏執。」根據這項計畫，十八個月來，四季已經悄然擴展了它的路邊check-in服務。該計畫的目的在使員工能夠辨認在飯店住過五次以上的顧客，做到顧客一踏出座車，就為他們送上房間鑰匙。
名列第十一的豪華飯店連鎖業者麗池卡爾登（Ritz-Carlton）也將服務門檻提高，為它的傳統服務標準平添一份更豐盛、更特製化的色彩。拜服務一致性美譽之賜，其他公司的經理也雲集麗池卡爾登領導中心，向麗池的經理請教客服祕術。星巴克與凌志，就曾派遣主管向麗池取經。
服務標準化易流於僵化
但這種一致性也有其缺失面。直到不久以前，麗池的服務以及它的飯店，都有過於單調之嫌。它的二十項服務標準過於僵化；那種「自當遵命照辦」的待客方式，與那些三十來歲、穿著牛仔褲、打著藍莓鍵盤的創投資本家，顯得有些格格不入。一味強調一致，也造成一些設計上的不搭調。麗池品質與生產力副總約翰．提莫曼（John Timmerman）說，「我們過於格式化，過於機械。」
除了為服務標準添加彈性以外，麗池的主管決定，他們還需要一位「配景專家」。這位專家就像舞台劇演出一樣，能協助他們為顧客編排「場景」，但運用手段不是燈光或道具，而是客製化服務。這家豪華飯店連鎖業者雇了加州設計公司IDEO擔任這項角色。麗池計畫管理資深經理蘭恩．渥林（Len Wolin）說，「我們要使每一家飯店各具特色，才能為顧客帶來個人化、獨特、而難以忘懷的經驗。但最重要的是，我們希望那是一種精微的經驗。」
IDEO於是擬出一套「配景」手冊。供各飯店創意人員做為藍本，創作切合地方特性的服務場景，例如親切、熱情的住房手續，或主廚獻上親筆卡、免費香檳的「盛情迎賓夜」服務。現在，旅客在入住舊金山半月灣（Half Moon Bay）的一家麗池卡爾登時，會應邀參加葡萄酒品嘗會。
這麼貼心的待遇雖令人彷彿置身夢中，但對我們大多數人而言，所謂客服就是令人惱火不堪、似乎無邊無際的電話自動轉接謎陣，以及半個地球以外傳來的那些照本宣科、不帶情感的語音。但電話中心作業的外包雖仍方興未艾，公司在選擇委外事項時，已更加明智。研究業者Forrester的首席顧客經驗分析師布魯斯‧坦金（Bruce Temkin）說，「我認為我們已嘗到一些苦果。有些公司正將一些較複雜的電話客服作業從海外撤回國內，有些公司則發現，它們需要加強在這些設施的投資，使代表獲得較多工具與訓練。」
至少對顧客而言，所謂「國內外包」（homeshoring）是讓人鼓舞的新趨勢。根據這種作法，客服代表只需一條寬頻線路與一部電腦，就能利用家中安靜的一角進行電話客服作業。這種作法能為顧客提供較佳服務，因為相對於一般電話中心，國內外包能吸引更有經驗、教育程度也較高的工作人員。留在家裡的母親是這種客服作業的重要勞力來源。它的工作彈性，以及沒有通勤成本的事實，使員工更忠誠，降低了人事異動率，推高了員工經驗層次。將電話客服作業外包本國人員的公司說，人事異動率在一○％到三○％之間，而一般電話中心的異動率在六○％到百分百之間。
這種作法應該讓公司也感到鼓舞。市場研究公司IDC的聯絡中心服務計畫經理史蒂芬．羅恩（Stephen Loynd）說，一般電話中心每代表小時的成本為三十一美元，而在家工作的代表，僅二十一美元。羅恩預估，國內外包將在今年蔚為風氣，到二○一○年，工作人數將達三十二萬八千人，去年這人數僅得十三萬八千人。
國內外包的另一優勢是，遇到電話大量湧進的狀況，業者可以發通報，呼籲在家工作的人員協助，迅速解決問題。不過，要使這些在家工作的客服人員願意加班，公司必須與他們建立好的溝通管道，必須提供獎勵辦法。舉例說，在捷藍不久前的客服事件中，捷藍的訂位系統（雇用在家工作的訂位員）很快就為顧客擠爆。捷藍雖表示它有能力「彈性增加」訂位員人數，但在這段危機期間，無論與訂位人員聯繫或要他們加班都是難題。捷藍因此研擬一種「紅碼」機制，要求客服代表在緊急狀況發生時，每天多工作三到四小時，公司則加倍計酬。
居家工作的外包模式，使較有經驗的客服代表可以穿著牛仔褲與拖鞋在自己家裡上班。它印證了擁有較快樂的第一線工作人員，才能讓顧客更開心的理念。這種理念不僅適用於電話中心而已。
排名十九的Publix超市，是美國東南部一家私營雜貨連鎖業者。根據一項利益共享計畫，Publix將公司股票贈與員工，並鼓勵他們購買更多股票。乍看來，這或許算不得什麼福利，但三年來，這家公司的股價年增幅都高達二九％。Publix管理層努力讓員工相信，只要善待顧客，他們就能透過持股而獲得報酬。Publix副總鮑伯．穆爾（Bob Moore）說，「不要為你無法照顧一位顧客找理由，要想辦法照顧你的顧客。」Publix還說，它支付員工的薪酬高於競爭對手，其中經理們的薪酬平均高出對手二○％到二五％。
員工親身體驗頂級服務
在我們的品牌名單上，使員工更能與顧客神會是一項共同重點。以USAA為例。這家僅對軍人與軍眷提供房屋與汽車保險的公司，在新人培訓期間，會讓新進員工食用MRE（戰備口糧），使他們更能融入軍事生活。野營、漁、獵產品名廠Cabela's，規定所有第一線員工參加它的免費產品租借計畫。它鼓勵職工以最高兩月為期，從公司二十餘萬項產品中任選借用，條件是借用人必須在歸還時寫一篇產品使用心得，透過全公司性的軟體系統發表。這不僅是一種員工福利而已，它還使員工更能體會顧客可能面對的產品議題。
但最懂得化這項工作為一種豪華經驗的，首推四季飯店（Four Seasons Hotels）。在四季旗下絕大多數飯店，新進員工都得接受七階段培訓，其中最後階段，即這家連鎖集團主管所謂「熟悉環境之旅」。這些飯店的每一位員工，從客房清潔工到前台服務員，都可以帶一位客人在飯店免費住宿一晚，還附帶享用免費餐飲。
在這一夜，員工得替飯店服務品質評分。他們負責注意的事項包括：打電話要客房服務時，電話鈴響幾聲才有人接聽；點的餐飲要多久才能送達客房等等。四季學習與發展副總艾倫．杜布斯．德貝雷（Ellen Dubois du Bellay）說，「我們視這項經驗為一種培訓。員工能從另一端學到享受服務是什麼樣子。」
當你的產品過於昂貴，非一般員工所能享用時，這種作法具關鍵之效。對一位清潔工來說，四百美元一夜的客房住宿經驗得來不易。四季這種饒富創意又實際可行的作法，揭露了世界級服務一種最有力的祕訣：協助員工了解顧客的感受。許多公司就是基於這種思考，才能脫穎而出，躋身這項客服排行榜。
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