在中南部頗具知名度的中型超商龍頭全聯社，八月首次在電視打企業形象廣告，企圖扭轉北部低知名度的頹勢；由奧美操刀的廣告，讓全聯社迅速躥紅，加上介入過去從來不碰的生鮮食品，種種轉型措施，讓全聯社近兩個月銷售激增二成。
「我們租下愛群大樓地下室，這間店有別於其他社區型店，鎖定東區高消費的女性上班族！」全聯社招商課課長陳薇琪表示。由於全聯社靠著鄉村包圍城市的策略，三百多家全聯社遍布全省，尤其頂好、松青及大型量販店未進駐的偏遠鄉村，更是全聯社觸角延伸的重點，光是南投縣就有十家，花蓮七家、台東和澎湖各有三家。不過，在大台北知名度略嫌不足的全聯社，最近靠著廣告爆紅，趁勢進軍忠孝東路、南港等黃金商圈，又跨入過去從未觸碰的生鮮食品，轉型動作很大。
吃下五家「善美的」超市
過去有乾貨大王稱號的全聯社，被許多消費者抱怨，在全聯社買不到生鮮食品。經營八年多來，全聯社在生鮮市場總是缺席，對身為本土第一大超市的全聯社而言，無疑是最遺憾的痛。
今年七月，全聯社吃下位在台北的五家「善美的」超市，開始進軍生鮮市場。「併進來『善美的』超市後，全聯社陸續增加生鮮區，從七月起，我們的採購部門多了生鮮課。」陳薇琪表示。
全聯社總經理蔡建和對全聯社切入生鮮食品這塊市場，顯得躍躍欲試，捲起袖子摩拳擦掌打算大幹一場。他指出，只要靠近傳統市場的據點，暫不考慮加入生鮮，另外生鮮工廠在台北，因此大台北都會區優先提供。
一九九八年從公教福利中心轉為民營的中華民國消費合作社全國聯合社（簡稱全聯社），從社團法人組織改組為公司法人經營，由全聯實業接手，主導者是當時台北二信（後改制為華泰銀行）理事主席林敏雄。
一向低調的林敏雄，最令人矚目的，就是去年以四十三億元買下國民黨國發院土地，他身兼元利建設、全聯社和華泰銀行三家公司董事長，事業版圖橫跨地產、流通、銀行，去年集團總營收超過四百億元。八年前，林敏雄接手虧損的六十八家全聯社；八年後，全聯社規模膨脹了四倍，分店數擴增到三百一十五家，去年營收二百七十億元，超越頂好的一百七十億元及松青的五十五億元，成為超市一哥，更是中型超市中惟一正成長的連鎖超市。低調而神祕的他，誇下海口要在今年挑戰三百億元。
其實，在全聯社前身軍公教福利中心時代，因為依據合作社法，得以免徵所得稅和五％的營業稅，商品價格相對便宜，而憑藉軍公教家屬的龐大購買力，因此在國內零售市場占有一席之地。然而，隨著跨國量販店、連鎖超市大舉侵台，挾著產品種類多元化、削價競爭、寬敞的賣場規模等攻勢，使得軍公教福利中心的業績一落千丈。
剛開始接手全聯社時，林敏雄是零售業的門外漢，也經歷了漫長的摸索期。例如，全聯社一開始沿襲舊制，仍以軍公教福利品供應中心當招牌，維持驗證模式，驗明軍公教身分才能進場採購；但全聯社改為民營後，早已不需驗證，此舉誤導消費者，還遭公平會罰款。
寄賣合約、售後付款省成本
當時一般供貨商在商品進入賣場前，要先支付「貨物上架費」給賣場，全聯社卻沿用公教福利中心的「寄賣合約」，全聯社賣出多少貨品，就付廠商多少錢，屬於「售後付款」，供應商省了貨品上架費，全聯社也不用給訂貨金，不但沒有囤貨壓力，雙方省下的成本，就化為價格優勢，讓消費者買到比量販店便宜五％到一○％的貨品。
此外，全聯社甚至自曝其短、逆勢操作，把「不提供刷卡服務、沒有停車位」等缺點公諸於世，但由於全聯社定位成社區的超市，鎖定騎腳踏車、摩托車就能到達的客層，相較大型量販店涵蓋腹地廣，就必須付出成本，設計停車位服務顧客；陽春級服務的全聯社，確實節省不少成本。
「省！省！省！」就是全聯社的市場定位的主調，「一般刷卡銀行抽佣三％到五％，我們資訊部一個員工有夠厲害，向某銀行談到一．八％，興匆匆地向林敏雄建議提供刷卡服務，結果林敏雄卻說：『麥啦（台語）！抽佣一．八％，我們賺的都給銀行了。』因此，至今全聯社仍然只收現金，沒有刷卡服務。」
「你不知道，他們連一毛一分都在討價還價！」陳薇琪說道，有幾次她看到公司業務為了壓低進貨價格，和供應商爭得臉紅脖子粗。
一位超市專家分析，全聯社轉為民營後，失去了免稅的保護傘，卻依然能比便利商店便宜二○％到三○％，比量販店便宜一○％，關鍵在於節省不必要的管銷費用，利用壓低利潤、薄利多銷策略，回饋給顧客。
尤其這兩年物價持續飆漲，林敏雄經常津津樂道地提到：「全聯社具有平抑物價的功能，還照顧到偏遠鄉村的窮人！」過去在元利建設擔任副總的蔡建和說：「全聯社經營一個賣場四年，都賺不到元利建設一棟建案的利潤，經營賣場的利潤真的有夠薄！」
奧美逆向操作 全聯社爆紅
這是一場本土和外商的碰撞實驗，也是一場低調和創意的結合。過去只有在年節、周年慶打商品廣告的全聯社，從沒有打企業形象廣告的經驗，因為兩位業務員的一場飯局聊天，締結了這份因緣。
「這個企業的低調、保守，彷彿存在上個世紀般！」奧美廣告執行創意總監胡湘雲開懷地說，去全聯社市調回來後，反映沒有刷卡、沒有停車、沒有寬敞走道……，但是東西真的很便宜。
「什麼都沒有的概念，很容易就跳脫出來，創意從這就誕生，因為一個有特色的商品，你幾乎不用替它再上妝！」
「東西便宜不是廣告塑造出來的，而是真的很便宜！」奧美廣告公司業務經理陳婉瑜說，接下廣告後，她和另一位業務經理設定購買的十樣日常用品，黑人牙膏、旁氏洗面乳、洗髮精之類的，分頭去頂好超市、家樂福、全聯社購買，回來之後核對發票金額發現，全聯社省了二、三百元。
「我們有位創意叫Jimmy愛喝酒，第一次拍片，店長拿些啤酒慰勞工作人員辛勞，Jimmy看到SMIRNOFF的標價嚇壞了，一瓶比一般的便利商店便宜八元，而且是一瓶，不是買一手（六罐裝）才有的折扣！」陳婉瑜回憶說，這個企業只有一個字可以形容，就是「省」，例如：一般企業重門面，會議室準備的都是成套的桌椅，偏偏全聯社的桌椅，像是那種擺了很久捨不得丟棄的，椅子感覺是湊齊的。
於是，他們決定逆向操作，幫全聯社做出「自曝其短」的廣告，反而一炮而紅。一場本土和外商企業的企業文化衝擊，讓陳婉瑜最愛的LV包包也束之高閣，不敢在拜訪全聯社時，展露奢華的一面。
胡湘雲也說，全聯社《問路篇》這支廣告能得到第二十九屆時報廣告金像獎年度影片最大獎，奧美一點都不意外，不過最大的功臣還是歸功於性格鮮明的全聯社。
/小檔案/
全聯實業
成立時間：1998年
資本額：10億元
董事長：林敏雄
近三年營業額：
2006年300億元（估）
2005年270億元
2004年230億元
