拿到中國二○○八年奧運速食麵獨家贊助的統一集團，成績令人側目，而幕後推手則是統一駙馬爺羅智先。他以美式風格，替統一注入新的思惟與活力，更讓總裁高清愿也忍不住想誇讚一下自個兒的女婿。
布局兩年 擊敗兩大勁敵
然而，終於如願以償的統一企業執行副總羅智先，卻在第一時間要求相關人員規畫商品設計；並拿出二○○四年時，統一贊助亞洲盃足球賽及雅典奧運會外賽的周邊商品，直言當時外觀設計缺乏美感，要求這次的商品設計，一定要做到具國際水準，要趁勢把統一推上國際舞台。
為爭取奧運贊助機會，兩年前羅智先就已經開始布局。當時統一以Unif品牌，贊助二百萬美元，在中國所舉辦的亞洲盃足球賽及雅典奧運會外賽，成為速食麵、餅乾及乳製品業界的獨家贊助廠商，當時不但是惟一的華人品牌，更是統一贊助金額最高的一次，連董事們都曾經質疑成效。但羅智先當時就指出，這只是開啟統一在國際賽事贊助的卡位動作，更遠大的目的，是為爭取二○○八年奧運賽事贊助提前展開的暖身動作，統一早已抱著勢在必得的決心。
如今統一順利爭取到北京奧運這個千載難逢的好機會，董事與投資人都高度肯定。而根據外界的解讀，要能雀屏中選，凸顯了兩件事：一是充足的銀彈，二是統一在中國深厚的政商關係。因為，統一先是打敗一年獲利超過六千萬美元的康師傅，市場據傳贊助金額高達二千萬美元，但統一沒有證實；後又擊退與地方政府關係緊密的華龍日清，與其他的國營企業並列其中，關係之深厚已經不言可喻。當然，也有人說，最後讓統一出線的，其實是「統一」的名字取得好，統戰意味十足。
品牌精耕 重質不重量
取得北京奧運的速食麵贊助資格，應該是羅智先接任執行副總以來，最漂亮的一張成績單。
事實上，近年來羅智先大刀闊斧地展開一連串的改革與策略調整，的確讓外界驚嘆連連。是什麼改變了統一？這與羅智先的美式作風，具有絕對的關聯性。他目標明確、作風明快、敢指正過去的錯誤，而且公事公辦毫不留情，典型的美式風格，與過去統一保守留情面的傳統公司作風，早已是大不相同；這樣的衝突，為統一激盪出新的企業文化，多了份機會與改變，也多了一些隱憂。
整合亞洲布局、把統一的品牌推向國際，一直是羅智先努力的目標。他認為品牌價值凌駕於一切之上，因此接任執行副總所做的第一件事，就是品牌的整頓，檢討過去不足的地方。羅智先說，在食品領域中，統一幾乎什麼都有賣；但事實上，根本不需要這麼多的商品，而是應該聚焦經營。
現在統一每年有許多新產品在上市失敗後，留下很多的包材、原料等庫存，也有些品牌根本沒在經營，這些都應該檢討，才不會造成資源的分散與浪費。
羅智先把統一原本超過三千個品項，逐步縮減到三百至五百個，並依據各品牌的營收，規畫出三十二個主力品牌「統一32」進行精耕；每次新品上市的把關動作更是嚴謹，全部由羅智先親自把關。
當相關幹部在報告事情，只要羅智先發現有邏輯不通、沒有準備等情況，當下就會立刻中斷喊停，完全不留情面，要大家不要浪費時間，下次再來，然後就拿著文件走出辦公室，留下滿臉錯愕的員工。幾次之後，統一員工和羅智先開會，個個都是戰戰兢兢，做事效率也提升許多。
如今統一品牌精耕的策略已經明顯奏效，今年新品上市的支數不多，速食麵甚至完全沒有新商品，但整體食品本業的利潤卻是大幅成長達七成。這在國內食品業規模成長不易的情況下，羅智先以統一已經這麼大的運作規模，竟還能創造出高利潤成長，台灣市場的成績單幾乎已經達到滿分。
整頓品牌是基本工，羅智先接下來做的，是讓企業與國際接軌，他用的方法很直接，就是引進外資持股，將外資監督的壓力，轉化為內部改變的動力。羅智先打破過去保守的作風，主動與外資接觸、親自到海外進行法說會，讓統一的外資比率，從過去的一成多，一路拉高到三成以上，甚至逼近四成。
為迎接這個全新時代的來臨，羅智先甚至對統一的員工發表公開信，強調統一上自董事會、下至每個員工，都需面對投資人以國際級的標準來打分數，需要開始傾聽這些外資的聲音。
羅智先認為，統一正要走向亞洲第一，但這個浩大工程無法靠一個人的力量完成。因此他提醒員工，要了解統一的市場位置，追求亞洲第一絕非只是夢想，把過去只在高階主管會議中會討論的經營方向，楬櫫文字讓所有員工了解公司的遠景為何、正在做什麼事。羅智先不只一次強調：「統一已經沒有退路，只能不斷前進。」
連即使是在公開場合仍避談羅智先的統一企業董事長高清愿，隨著外資對統一愈來愈肯定，高清愿在董事會內，在其他董事的推波助瀾下，歡喜之情更溢於言表，直說若羅智先做得好，就要多給他鼓勵。
策略聯盟 挺進國際舞台
顯然對羅智先這位女婿應該是愈看愈滿意；即使在公開場合，高清愿堅持：「羅智先是自己的女婿，怎麼說都不對，所以要留給大家來憑斷。」但從高清愿打破過去統一自行投資的做法，認同羅智先透過購併來擴大市場規模，也都透露出高清愿對於羅智先的大力支持。
羅智先最重要的一張成績單，正是來自於中國大陸市場，這是外界最看重、最關切，也最擔心的一塊市場。在高清愿的力挺下，羅智先一改過去自行投資的操作策略，改用購併、策略聯盟來擴大規模，這樣的統一，經常被拿來與投資垂直整合、堅持自行生產的康師傅控股來一較長短，但羅智先自有一套想法，他說：「如果兩家公司的策略一樣，那何必要有兩家公司？」還說「統一是亞洲布局，康師傅只在中國大陸，我們要選的是全國性的總統，別人可能只是要選地方官員。」
不過，外界也有些許的質疑，跑得快、衝得猛的羅智先，面對統一這樣的傳統企業，團隊是不是都能跟得上腳步？而一連串的策略合作，又有幾個能夠真正彰顯出效益？
統一先後與完達山、健力寶、華龍日清等公司合作，意在藉由互補優勢來擴大規模，但統一砸下了大錢，至今成效仍不明確，更何況，統一原本要與中國最大的常溫果汁匯源公司合作，後來卻以「資源分配」為由，雙方分道揚鑣，匯源改與法國達能集團合作，這對統一來說，無疑是一個發展大陸的重大挫敗。
羅智先對飲料事業寄予厚望，今年上半年統一在大陸的飲料業績，成長達四成以上、利潤成長逾三成，但相較於康師傅的飲料營收成長超過六成、利潤成長逾八成，難怪羅智先在內部會議上大發雷霆，強烈要求所有的員工須再加把勁。
中國大陸是統一跨足國際市場最重要的跳板，羅智先目前採取的策略聯盟效益還不明顯，但一般相信，統一與康師傅最大的不同，是統一擅長打的是組織戰，剛起步在整合過程中可能比較慢，但後續的爆發力十足，因此不少投資人還是對統一高度關注，期待羅智先能早日完成整合作業、大步向前，讓明年將滿四十歲的大象躍上全球舞台。
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