在新書上市之際，編者緒方知行，以他身為日本7-ELEVEn資深監察人、同時也是鈴木敏文多年的好友身分，接受本刊專訪。緒方知行分析他長期觀察日本7-ELEVEn成長的心得，以及鈴木的為人、個性，是如何成功經營7-ELEVEn？
有這四千多家的成功基礎，鈴木敏文興致勃勃地要與南方公司談授權。對南方公司而言，鈴木不過是送錢上門的「財子」；但對大型店當道的日本市場、內部反對聲浪極大的伊藤榮堂而言，鈴木之舉簡直就是「敗家子」。
最後，伊藤榮堂只願出一半資金，另一半由鈴木自己想辦法募資，一九七三年，日本7-ELEVEn在「這種經營模式在日本無法成功」的目光下，開設了第一家。
三十年間，日本7-ELEVEn以幾近一天開一家店的速度，在二○○三年的總店數突破一萬家。在這一年二月底，7-ELEVEn連鎖便利商店的年總銷售額（Yearly Turnover）為二兆二千億日圓，大幅領先第二名的永旺（AEON）一兆七千億日圓、第三名的大榮（DAIEI）一兆五千五百億日圓。
而7-ELEVEn每位員工為公司創造的利潤相當於一年三千七百萬日圓，比起母公司伊藤榮堂三百五十萬日圓、永旺的二百二十萬日圓都要高出十倍之多，並且持續向上成長。
而諷刺的是，當初授權給鈴木的南方公司，在九一年時倒閉。日本伊藤榮堂買下南方近七成股權，而且經過三年整頓，伊藤榮堂就讓美國7-ELEVEn轉虧為盈。
日本7-ELEVEn從無到有、美國7-ELEVEn起死回生，幕後推手都是鈴木，因而被日本推崇為日本零售業教父，甚至還形成「鈴木派經營學」。去年十月，這一股鈴木學風吹向台灣，由鈴木敏文口述、緒方知行編撰的《7-ELEVEn零售聖經》在台灣賣出一萬四千多本。今年一月，第二本《7-ELEVEn經商之道》也即將上市。
達成顧客需求／作為經營根本
在新書上市之際，編者緒方知行，以他身為日本7-ELEVEn資深監察人、同時也是鈴木敏文深交多年的好友身分，接受本刊專訪。在本篇訪談中，緒方知行分析他長期觀察日本7-ELEVEn成長的心得，以及他觀察到鈴木敏文的為人、個性，是如何反映在事業經營上。以下是專訪紀實：
《今周刊》問（以下簡稱問）：鈴木敏文先生是什麼樣的企業領導人？
緒方知行答（以下簡稱答）：鈴木敏文為人非常嚴格，但在思考任何事情時，總是以人的心理為出發點；所謂人的心理，就是站在對方的立場，考慮對方的情緒、心理狀態，再給予對方最需要的關懷與所需，這也是他經營企業的基本態度。
像在二○○四年十月二十三日，日本新潟縣發生了大地震。那天是星期六，正在休假的鈴木火速趕回總公司坐鎮，召集幹部舉行臨時會議。鈴木嚴肅地要求幹部們立刻著手蒐集道路狀況資料、可配送的卡車資料等情報，以能在最短的時間內，把救援物資送到災民的手上。
當晚六點左右，新潟縣又連續發生了三次餘震。鈴木就想到災區的災民不但晚上沒得吃，可能連隔天的午飯也沒著落，所以準備將大量的飯糰在隔天中午前送到災區。他甚至還想到，如果道路情況不佳，可用接駁的方式運送，例如先用卡車再用腳踏車，甚至用人力來扛都沒關係。最後果真以鈴木的安排，救援員工在隔天早上就以卡車和直升機交替，在第一時間將大量的飯糰等物資送到了災民手上。
問：鈴木敏文和其他經營者的企業領導人最大的不同是什麼？
答：鈴木敏文先生有三點異於其他經營者的企業領導人特質。第一，他面對任何事情，都會深究其本質；也就是原則、原理。第二，他在了解了事情的本質之後，一定會下定決心，一步一步腳踏實地，花時間去累積實踐的成果。第三，他擁有堅強的企圖心。
提到究明事物的本質，大多數的經營者、生意人在思考事情時，想的大都是非常表層的東西，例如：現在做這個是不是最好的時機？現在是不是流行這個？現在做這個是不是會賺錢等等。但鈴木所想的卻是原理、原則：也就是對社會、對消費者的影響，都是理所當然的事情；而且他會把目標放在長期而不是現在。
不斷要求革新／從容面對變化
另外，幾乎所有的經營者在經營生意的時候，都是以自我為中心進行思考。例如，這麼做對我有損失嗎？這麼做對我而言有效率嗎？可以不用再增加人手嗎？但是鈴木認為這種思惟方式是錯的。經營者必須站在顧客的立場，想想顧客的需求，只有回到這個根本上，才知道為了滿足顧客的需求，自己應該做些什麼。
日本有許多經營者，口頭上都嚷著要站在顧客的立場著想，但是實際上能夠像鈴木這樣徹底實踐的人，我個人認為除他之外別無二人。
擁有堅強的企圖心是鈴木的第三個特質。他的企圖心不是建構在表面的小聰明之上，而是為了滿足客人需求的理念而努力。所以他會絞盡腦汁，有計畫地讓技術、系統、組織為顧客、為社會做最有力的結合。換句話說，鈴木像肉搏戰的戰士一樣，以最堅強的信念，為實現滿足客人的理想而戰鬥到底。
問：鈴木敏文在流通業界成功的理由？
答：二○○三年十一月，7-ELEVEn為了慶祝第一萬家加盟店的加入，同時也為了迎接7-ELEVEn的三十周年慶，特別在飯店舉行了一個盛大的宴會，會長鈴木和社長山口俊郎當然都出席了宴會。當天，山口對來賓致辭的時候說：「今年7-ELEVEn的加盟店店數突破了一萬，我們將以此做為基礎，向兩萬家挺進。」
之後，山口卻被鈴木逮住痛罵一頓。鈴木說：「你怎麼可以講話不打草稿？我們的加盟店雖然突破第一萬家，但是誰能保證明天會如何？怎麼可以隨便把兩萬家掛在嘴上！」
在外人眼裡，7-ELEVEn雖然已算成功，但是鈴木仍時刻充滿危機意識，不敢掉以輕心；他不斷要求做到自我革新。「不管經營條件如何變化，都能夠從容應對各種變化。」正是鈴木認為最理想的經營方式。
徹底排除模仿／企業成功關鍵
他常提到，一家企業、一間店之所以經營不善、會走向衰退而倒閉，全都是因為不能滿足顧客多變的需求。所以鈴木總是苦口婆心叮嚀7-ELEVEn的全體員工，每天都要戒慎恐懼、感受變化。因為今天絕不是昨天的延長，過去成功的經驗，並不能保證明天一定能夠成功，所以要懂得捨棄過去的經驗，根據檢證、假設，做好自我革新。
另外，不僵化、不墨守成規的創造精神也是鈴木成功的原因。最初日本7-ELEVEn，經營得並不成功，因為兩地的市場和消費者需求都不一樣。
在競爭還不算激烈的時代，可以模仿成功企業的經營方式，做個第二名、第三名。但現在最大的競爭對手，既不是同業也不是新開的商店，而是顧客永遠在變的需求。所以只是跟在別人後面模仿，是絕對不會成功的；一家企業、一間店要追求成功，必須做到徹底排除模仿。而這也是鈴木成功的最大原因。
問：今後7-ELEVEn要面臨的最大考驗？
答：要經營一個企業，就得接受連續而來的考驗，而這種考驗就是鈴木反覆強調的變化。也就是說，對7-ELEVEn而言，今後是不是有足夠的應變能力來應付瞬息萬變的變化，就是最大的考驗。
具體來說，就是7-ELEVEn是否能夠繼續扛起經營了三十年的金字招牌？7-ELEVEn是否能持續提供被客人認為有價值的商品？7-ELEVEn是否能夠不僵化，持續尋找創造性的破壞，不斷自我革新、自我改變？
今後的競爭只會越來越激烈，而消費者的要求也只會越來越挑剔。
如果7-ELEVEn的自我革新只在瞬間而無法堅持、持續的話，美國零售業三巨頭（7-ELEVEn、Circle K、National Convenience-Store）面臨的窘境也難保不會發生在日本7-ELEVEn身上。(本期轉載自今周刊第419期)
