新的通路已逐漸改變台灣人的消費生活習慣，從量販店、便利商店、電視購物到網路商店，無所不在的消費管道意味著潛在的廣大商機，各大商家無不使盡渾身解數搶食這塊大餅，千億的市場誰能獨占鼇頭，就看誰能獲得消費者的青睞了。
這樣的生活消費動線，為台灣的綜合零售業（通路業）創造了將近六千五百億元的營收。不但養活了全台灣九十七間量販店、九二二間超市、七千五百多家便利商店和一百萬家中小供應商，同時也提供了一百萬人就業機會。
然而，台灣綜合零售業並不只在數字上表現得生龍活虎。在全年無休、每天幾乎營業二十四小時的賣場裡，他們還將意想不到的創意施展在商品、價格和附加服務上。
在不到三十坪大的便利商店裡，除了陳列架上的上千種的商品應有盡有之外，今年更有商家賣起了甜點和水果，甚至還有的店家擴大店面面積，在裡面擺起了麵包架和咖啡座。此外，除了買東西，還能繳交電話費、房屋稅、交通違規罰單等費用，甚至還可以訂到國家劇院的戲票以及日本北海道的帝王蟹。
通路世界──到便利商店投票去
台灣便利商店已創造了兩項世界第一，一是平均每三千人就擁有一家便利商店的密度，另外，是平均一家便利商店每天的代收金額將近七萬元，比店家本身的營業額還多。
在這兩項世界第一的條件下，有一天我們可能會去便利商店投票，「不是不可能喔。」統一超商副總經理謝健南、全家便利副總經理葉榮廷異口同聲地說，顯見他們對於便利商店的「前景」相當有信心。他們兩人都曾有過一個奇想，那就是如果大家講好，讓旗下的便利商店都休息一天，「不知會怎樣……！」
不只在便利商店裡有奇蹟，在大賣場和電視螢幕裡也有奇景。即將在十一月於新店開幕的家樂福，向裕隆租了五千坪的大賣場，除了既有的商品外，裡面還擺得下一間特力屋旗艦店、一條美食街，外加在頂樓的高爾夫練習場與健身中心。
但對於擁有實體通路的對手，東森得易購總裁王令麟驕傲地說：「我不用跟人家比location（地點），因為我就在每個人的家裡。別人要慢慢賣的東西，我一小時就能賣掉一、兩百件！」
已經賣超過五萬項商品的東森得易購，最近又將在其購物頻道上開賣一克拉的鑽石，這項商品的魅力，讓許多人在頻道前等待的心情，就和前陣子等著看陳詩欣、朱木炎爭踢奧運跆拳金牌的心情沒兩樣。這一顆售價將近十萬元的鑽石，兩年前憑著電視購物主持人利菁的舌粲蓮花，在八十分鐘內賣出三百八十顆。這樣的效果，難怪連張毅的數學補習班都想到要電視頻道上招生了。
從便利商店、量販店到電視購物，通路在台灣兩千三百萬的消費者眼前幾乎無所不在、無所不賣之外，在一百多萬家業者所組成的產業價值鍊內，也形成了通路無所不能的王者力量。
通路稱王──叫供應商大跳脫衣舞
「他們改寫了行業的定義、制定了入行的門檻與規格，也主導了市場的遊戲規則。」群泰企管顧問董事長李孟熹說。而通路業者之所以擁有這樣的力量，是因為站在生產製造商（即供應商）和消費者之間，由於通路業者站在銷售的最後一線，所以能取得第一手市場資訊。就因為他們知道消費者要什麼，自居為消費者的採購代理人，便可以和生產供應商談判；從供應商這一端，知道消費者要的東西，便能替供應商規畫行銷策略。
通路業者能為消費者建構一個省時又省錢的消費管道，主要是來自其連鎖店家數多、採購量大的談判力。「沒有量就不用談，量販店的成敗是一元之爭。能從供應商那兒爭取到便宜一元，就是靠規模和採購力了。」家樂福開發總監田中玉說。
可是，在賣場裡每便宜一元，在賣場後恐怕就會有一家供應商要「犧牲」。量販店動輒以萬為單位的採購訂單，常掐住了供應商的脖子，簽下不甚對等的合約。一位食品供應商表示，有些量販店除了收取上架費、抽取一定的利潤金，每逢節日、周年慶，供應商還要配合降價促銷，到了年終結算時還要另收行銷費。
「就像叫廠商跳脫衣舞一樣，每辦一次活動、降一次價就脫一件衣服，到年底可能都脫光沒賺到錢了，卻還要倒貼錢。」這位供應商苦笑道，最近有家量販店買不到雞蛋，就是因為供應商一賣就賠最後終於不支倒閉。
量販業在價格上的強勢，在過去也造就了特殊的採購文化。一位飲料供應商這麼形容只會殺價的量販店採購人員，「身上帶著幾把大刀，見到供應商就把刀插在供應商的手上，甚至還在刀鋒上彈兩下，供應商痛地哇哇叫，採購就當對方已答應降價了。」
這種「談判力」，連通路大王統一也害怕，所以在一九八七年時，決定與法商家樂福合資共同經營量販店，如此，既能替統一打開市場，也能保護產品免於低價促銷，打亂市場價格。
但在通路與供應商之間就無法找到平衡嗎？李孟熹認為不然，像美國沃爾瑪百貨（Walt-Mart）既能做到天天低價，也能給供應商合理利潤，還能獲利，這是因為沃爾瑪百貨管理的績效。但台灣，則多是壓榨供應商來服務消費者。「雖然賣便宜的東西可以穩定物價、不易造成通膨。但成本不該全由供應商扛、利潤全由通路賺。」
通路通殺──掌握供應商的生死簿
通路業者是將商品送到消費者手上的最後一線，這一線也是供應商的生死線。「上架生、下架亡，通路商猶如掌握著供應商的生死簿。」
一位飲料商舉飲料保力達P為例，幾年前保力達P曾經在某家便利商店上過架，那一年賣得非常好，於是就投入資金研發新口味的產品，不料，在準備推出新產品時，卻要被通路下架了，原因是，該飲料的新鮮感已過。
而與統一集團激戰的康師傅，雖然其泡麵在台灣以低價開出銷售紅盤，但負責台灣市場的味全董事長魏應充就明講：「我們的泡麵只要進不了統一超，市場占有率就破不了二五％的關卡。」
在統一超商有一定的利潤制度，無法達到標準利潤的產品，一定無法上架，但就算能達到，也不一定就上得了統一超商的架，「統一超商這三千五百家的力量比警察局還大。」一位業者打趣道。
「雖然在消費者、供應商與自身利益之間取得均衡，是通路商解不開的難題。不過統一超商、東森得易購站在消費者這一邊，還是值得肯定的。」李孟熹說。例如將「把客戶擺在上帝的位置」掛在嘴上的東森得易購，推出了十二期、二十四期無息分期付款，讓消費者買到手軟，充分享受購物的彈性。
無所不在的便利商店，經由與消費者密切而頻繁的互動，不但能發覺消費者新需求以開發新商品，也能在第一時間發現受歡迎的暢銷商品，進而快速跟進。
這樣的力量，也讓像統一超商這樣的通路業者，在進入一個新市場時，就成為該市場的規格制定者。就以四年前統一首創推出的御料理來說，打開了了一年約二十億元的新市場，而為此，統一集團還成立了七家生鮮廠。到現在，統一超商一年賣掉的便當可達一億個。
通路商品──自有品牌是未來勝負關鍵
雖然通路商擁有無所不能的力量，但在最近三年卻仍不敵景氣、市場飽和，在擴張店數上的速度變慢。就以便利商店為例，已從過去的一年增加八百家，到去年一年約只增加五百家。
台灣大學國際企業系教授趙義隆指出，當店數擴增慢、營收成長慢，代表市場已飽和，通路業者必須提高各單店的績效、授權單店做差異化的服務。
而台灣經濟研究院二所副研究員張建一認為，通路業者要再創造高成長，必須靠開發有形商品與無形的服務了。
統一超商總經理徐重仁說：「就算整體市場沒有成長，也能做到市場重分配。」而其讓市場重分配的方法就是推出自有品牌。曾在統一超商擔任過業務區組長、現任高雄第一科技大學行銷與流通管理系所副教授兼主任的許英傑表示，統一超商為創造差異、因應促銷，所以預計要提高自有品牌商品到四成。
今年全家推出的手工甜點，既造成了熱潮也帶動市場成長，就是一次成功的範例。全家便利商店副總經理葉榮廷指出，接下來全家會再努力推出創新服務，像是旅遊、水電宅修，甚至在賣場方面也會重新規畫以提升消費者的購物情緒。
家樂福開發總監田中玉認為，對量販店而言，低價是基本招式了，而新的一元之爭在於健康的自有品牌。所謂健康的自有品牌，是指做得快又好的便宜貨。像家樂福透過國際採購而建立的自有品牌達一千七百項；大潤發的自有品牌「大拇指」已占總營業額的一成；愛買的「First Price」 則比同類產品便宜一到四成。
雖然商品開發力是未來通路商的制勝關鍵，但由於台灣業者的跟進速度太快、商品壽命短，使得研發要加快，對通路商與供應商都是一大壓力，因而便利商店業則採取了製販同盟的策略因應。
但一位食品製造商憂慮地表示，由於統一超商背後的統一也是製造商，若與統一超商合作，不免擔心自己的好東西會被學去，未來會像桂冠、奇美一樣只能轉做代工。「通路商若不take position，也就是定位模糊，對整體產業不見得有利。」
對此，大潤發總經理魏正元也承認，台灣的通路還不夠現代化、國際化。然而，台灣是淺碟的市場，「只有走質，通路業的未來才有機會。」
